מנהיגים באמת

בעידן של שקרים ותחבולות, האם יש מקום לאמת ולכנות אצל מנהיגים? מנהיגות אותנטית כאתגר וכפתח להצלחה בחיים
X זמן קריאה משוער: רבע שעה

"למדתי שאנשים ישכחו מה שאמרת, אנשים ישכחו מה שעשית, אבל אנשים לעולם לא ישכחו איך גרמת להם להרגיש" (מאיה אנג'לו).

לכל אדם יש לפחות מנהיג אחד שגרם לו בנקודת זמן מסוימת או בתקופה כלשהי בחייו להרגיש משהו מיוחד. כשאנו חושבים על מנהיגות, אנחנו בדרך כלל נוטים לחשוב על ראשי מדינות, פוליטיקאים, או מנהיגים היסטוריים, כדוגמת נביאים או מלכים מהתנ"ך. עם זאת, המנהיגים שמשפיעים עלינו בצורה המשמעותית ביותר, הם בדרך כלל המנהל בעבודה, המפקד בצבא, המורה בבית הספר, ההורים ודמויות כאלו ואחרות שאנו מקיימים איתן אינטראקציה באופן יומיומי לאורך תקופות שונות במהלך חיינו. מנהיגות אינה שייכת רק ליחידי סגולה. למעשה, כל אחד מאתנו משמש כמנהיג במהלך חייו, אם בעבודה, אם בקהילה ואם בחיק המשפחה. אולם, לפני הכול, אנחנו מנהיגים את עצמנו במשעול החיים שבו אנו פוסעים. אדם שמתיימר להוביל אחריו אחרים, צריך ללמוד תחילה להוביל את עצמו.

מנהיגים אותנטיים הם אנשים כנים שיוצרים אמון ומערכות יחסים אמיתיות עם אחרים ולכן מניעים אחריםאחת מהגישות העכשוויות בתחום המנהיגות שהוקדשו לה בשני העשורים האחרונים מחקרים רבים היא מנהיגות אותנטית. מנהיגות אותנטית מאופיינת בארבעה מרכיבים עיקריים: (א) מודעות עצמית – מנהיג שמבין את חוזקותיו ואת מגרעותיו, ומודע להשפעתו על אחרים; (ב) שקיפות במערכות יחסים – מנהיג המציג את העצמי האמיתי שלו, ובונה מערכות יחסים מבוססות אמון הדדי, תוך שיתוף במחשבות וברגשות בצורה כנה ומתן דוגמא אישית; (ג) קבלת החלטות מאוזנת – מנהיג המקבל החלטות בצורה אובייקטיבית, תוך איסוף כל המידע הרלוונטי, כולל עמדות המאתגרות את הנחות היסוד שלו; (ד) ערכיות ומוסריות – מנהיג הפועל באופן עקבי מתוך ערכים וסטנדרטים מוסריים, ולא מתוך אינטרסים אישיים, תמריצים, ציפיות חברתיות או דחפים רגעיים. מנהיגים אותנטיים הם אנשים כנים עם עצמם ועם מה שהם מאמינים בו, שיוצרים אמון ומערכות יחסים אמיתיות עם אחרים. משום שאנשים נותנים בהם אמון, הם מסוגלים להניע אותם לרמות גבוהות של ביצועים.

במקביל להתעניינות הגוברת במנהיגות אותנטית, נראה כי אנו עדים כיום למגמה הפוכה: נהייה אל עבר מנהיגים פופוליסטיים, המונעים על ידי המשיכה לכוח ושליטה, ואשר מאופיינים בדרך כלל בסגנון של מנהיגות נרקיסיסטית. נרקיסיסט הוא אדם המאוהב בעצמו. ההתנהגות שלו מאופיינת בתחושה גרנדיוזית של חשיבות עצמית, עיסוק-יתר בפנטזיות על הצלחה וכוח, אמונה בסטטוס מיוחד, דרישה להערצה, תחושות וציפיות בלתי הגיוניות של "מגיע לי", נצלנות בין-אישית, העדר אמפתיה, קנאה ושחצנות. למנהיגים נרקיסיסטים יש קשיים ביחסים בין-אישיים ובוחן מציאות לקוי. הם נוטים לקחת קרדיט על הצלחות, תוך האשמת אחרים בכישלונות. הם דורשים ציות עיוור, מבקשים שיחמיאו להם ואינם מסוגלים לקבל ביקורת. כאשר הם מרגישים מאוימים הם מגיבים בכעסנות מוגזמת והתקפות אישיות. מנהיגים נרקיסיסטים מחפשים ללא לאות הכרה ועליונות, ויש להם קושי להבין ולקבל נקודות מבט שונות משלהם. בנוסף, הם נוטים לייחס חוסר חשיבות לאיסורים מוסריים ו'לעקוף' אותם כשאלה מפריעים להם להשיג את מטרותיהם. מנהיגים כאלו אינם בוחלים בשימוש ב'עובדות אלטרנטיביות' ואינם חוששים לשקר על מנת להשיג את מטרותיהם.

קים ג'ונג און

קים ג'ונג-און. מנהיג יקר, מנהיג דגול. תצלום: אלוורט בארנס.

רבים טועים לחשוב שמנהיגים ישירים ואימפולסיביים, שנוהגים לומר את אשר על ליבם, הם מנהיגים אותנטיים

רבים טועים לחשוב שמנהיגים ישירים ואימפולסיביים, שנוהגים לומר את אשר על ליבם, הם מנהיגים אותנטיים. הכמיהה למנהיגים גלויי לב היא פועל יוצא מכך שהציבור הרחב מאס בתרבות התקינות הפוליטית, ה'פוליטקלי קורקט'. על כל פנים, פופוליזם הוא הצד השני של אותו המטבע. גם מנהיגים המתכחשים לאמת ומנסים לצייר אותה בצבעים יפים, וגם מנהיגים שאומרים בצורה בוטה מה שהם חושבים, בלי לייחס חשיבות לעובדות האובייקטיביות וללא כל התחשבות ברגשות הזולת, אינם מנהיגים אותנטיים. למנהיגים אותנטיים אכפת מהמונהגים שלהם; מערכות היחסים שלהם עם המונהגים מבוססות על אמון ושקיפות. מנהיגים כאלו, מקבלים בברכה נקודות מבט שונות משלהם ומבקשים משוב על מנת ללמוד מהטעויות ולפתח את המודעות העצמית. הם נוטים לבסס את ההחלטות שלהם על מידע רחב ומדויק ככל שניתן, ולא על נטיות אימפולסיביות. מנהיגים אותנטיים חורטים על דגלם את האמרה 'נאה דורש נאה מקיים' ומשמשים דוגמא אישית למונהגים שלהם.

מדוע בכלל כדאי להיות מנהיג אותנטי בעידן שבו נראה כי האמת פחות ופחות נחוצה ומשמעותית?

קיים הבדל ניכר בין מנהיגים בזירה הפוליטית-לאומית לבין מנהיגים בסביבה הארגונית. לרוב, על המנהיגים הפוליטיים-לאומיים אנו לומדים מתוך התקשורת והמדיה, או מתוך ספרים וכתבים שונים. לעומתם, עם המנהיגות בסביבה הארגונית, זו שבה אתמקד כאן, אנו באים במגע ישיר באופן יומיומי, אם בתור עובדים ואם בתור מנהלים. חשוב לזכור שפוליטיקה נמצאת בכל מקום שיש בו בני אדם. גם בחברות ומוסדות רבים רווח אקלים ארגוני המאופיין בפוליטיקה, מאבקי כוח ומלחמות אגו. עולה התהייה האם וכיצד יכול מנהיג אותנטי להתנהל בצורה אפקטיבית ולהגיע להישגים והצלחות, בסביבה שבה הפוליטיקה הארגונית תופסת מקום כל כך מרכזי ודומיננטי? והיום, יותר מתמיד, נשאלת השאלה, מדוע בכלל כדאי להיות מנהיג אותנטי בעידן שבו נראה כי האמת פחות ופחות נחוצה ומשמעותית?

דונלד טראמפ, שקר

קריקטורה של דונלד טראמפ. תצלום: DonkeyHotey

הגורם מספר אחת לאושר

ההגדרה המילונית למילה 'אותנטי' היא מקורי, לא מזויף ולא מועתק, אמיתי. המושג אותנטיות אצל הפילוסופים היוונים מתקשר למודעות ושליטה עצמית. המשפט המפורסם: "דע את עצמך" שנכתב במקדש של אפולו בדלפי משקף את התפישה הזו. סוקרטס, מן הראשונים שהתייחסו לרעיון זה, טען כי לא ראוי לחיות חיים ללא התבוננות פנימית. אריסטו גרס כי "בזירת חייהם של בני אנוש התמורה ניתנת לאלה המוכיחים את מידותיהם הטובות". הוא האמין כי התכלית העליונה היא האושר, אשר אינו מושג מסיפוקן המידי של התאוות – שכן אלו הן זמניות וחולפות, אלא על ידי חיים בהתאם למידות הטובות ובדרך המתינות. בהתאם לגישה זו, אנשים שחייהם אינם אותנטיים עשויים לצבור הישגים כלפי חוץ, אך באותו זמן, הם נושאים בתוכם חלל של ריקנות. להיות מנהיג אותנטי פירושו לבחור לפסוע בדרך האמת ולחיות חיים מלאי משמעות, בניגוד לחיים ריקניים ומזויפים. מנהיגים אותנטיים שואפים בכנות להפוך את העולם הסובב אותם לעולם שטוב יותר לחיות בו, במקום להשקיע את כל מרצם בהגשמת מאוויים אנוכיים.

מחקרים רבים ניסו לתהות מה גורם לאנשים להיות מאושרים. במחקר אורך נדיר ומיוחד שנערך באוניברסיטת הרווארד, מחקר גרנט, נאספו נתונים על 268 נבדקים במשך לא פחו מ-75 שנים. המידע שנאסף כלל בדיקות רפואיות ומענה על שאלונים בנוגע לבריאות הפיזית והנפשית של הנבדקים, הישגים לאורך הקריירה, חווית הפרישה לפנסיה, איכות חיי הנישואין ואספקטים נוספים של אורח ואיכות חייהם. המסקנה העיקרית שעלתה מהמחקר היא שהגורם בעל ההשפעה החיובית הגדולה ביותר על שביעות הרצון מהחיים, וכן על הבריאות הפיזית והנפשית של הנבדקים, היה המידה שבה המשתתפים קיימו מערכות יחסים חמות ומשמעותיות לאורך חייהם. אושר, אם כן, אינו תוצאה של כסף, הצלחה, מעמד או כוח, אלא של מערכות יחסים כנות ואמיתיות (בניגוד למערכות יחסים המבוססות על שקרים, זיוף וצביעות). בספרם The High Impact Leader, ברוס אבוליו ופרד לוטאנס מתארים את תגובתו של וורן באפט, שהוא כיום האדם השלישי הכי עשיר בעולם, כאשר נשאל במהלך הרצאה בפני סטודנטים, איך הוא מגדיר הצלחה. תשובתו הייתה שהצלחתו של אדם בחיים נמדדת על פי מספר האנשים שאוהבים אותו מספיק על מנת להחביא אותו, אם חייהם וחייו היו תלויים בכך. התשובה העמוקה והבלתי שגרתית הזו ניתנה, לדבריו, בהשראתה של אשת עסקים קשישה שהכיר, אשר שרדה את השואה. הוא התבדח על כך שרוב האנשים העשירים שהוא מכיר לא היו כוללים אפילו את ילדיהם ברשימה.

אחרי איזה מנהיג תלכו במשבר או בזמנים קשים?

מנהיגים פופוליסטיים משתמשים בכריזמה שלהם ובניסיון לרצות את כולם, על מנת לסחוף אחריהם אנשים רבים. כשאינם מצליחים למלא את ההבטחות החלולות שחילקו, או כאשר הדימוי המזויף שלהם נחשף, הם מאבדים את האמון והמחויבות של המונהגים. כאשר נשבר האמון, קשה מאוד לבנות אותו מחדש. על כן, לטווח הארוך, למנהיגים פופוליסטיים עלול להיות קושי רב לשמור על התמיכה והנאמנות של המונהגים שלהם. בניגוד לכך, מנהיגים אותנטיים מנהלים מערכות יחסים ארוכות טווח, המבוססות על אמון וכבוד הדדי, עם המונהגים שלהם. הם לא יחששו להציג את העובדות כפי שהן, גם כשלא כל כך נעים לשמוע זאת. בטווח הארוך אנשים מעריכים ומכבדים אותם על כך. מכיוון שהמונהגים שלהם נוטים להזדהות איתם ועם מטרותיהם, הם לרוב ילכו אחריהם גם בזמנים קשים, ויהיו מוכנים להשקיע מאמץ יוצא דופן בעתות משבר, כאשר הדבר נחוץ יותר מתמיד. מחקרים שנעשו בשנים האחרונות בהתנהגות ארגונית מראים שככל שמנהלים מגלים יותר מנהיגות אותנטית, כך המונהגים שלהם יבטחו בהם יותר, יהיו מחויבים לארגון, יחושו יותר שביעות רצון מעבודתם ויפיקו ביצועים גבוהים יותר.

יתר על כן, הדרישה לשקיפות ויושרה הפכה בעת האחרונה לכורח המציאות. היום, יותר מתמיד, כשניתן למצוא ברשת מידע על כל אדם, או להקליט התנהגות שאינה אתית ולחשוף אותה בפני אלפי אנשים ברשתות החברתיות בלחיצת כפתור אחת, מנהיגים אינם יכולים להרשות לעצמם שלא לגלות שקיפות ולא לבנות יחסי אמון עם עובדיהם. וורן באפט קבע אמת מידה אתית לכל פעולה שאדם מבצע. על פיו, עליך לשאול את עצמך האם היית נוהג כך אילו ידעת שלמחרת בבוקר מעשיך ידווחו בכותרות הראשיות של כל העיתונים. עובדים רבים מאסו במנהלים נרקיסיסטים הפועלים באופן אובססיבי ומניפולטיבי לקידום האינטרסים שלהם. התחושה של להיות מנוצל ומרומה הצמיחה אצל רבים את הכמיהה למנהלים ערכיים ומוסריים. דוגמא לכך, ניתן למצוא בסיפורה מעורר ההשראה של אופרה ווינפרי. באחת מתכניות האירוח שלה ראיינה ווינפרי אישה שעברה התעללות מינית. לשמע סיפורה המזעזע חוותה ווינפרי הצפה רגשית ונאלצה להפסיק את הריאיון באמצע. הסיפור של המרואיינת העלה אצל ווינפרי את כל זיכרונות הילדות שהיא ניסתה לשכוח במשך שנים. היא נולדה במיסיסיפי להורים בני עשרה, שלא היו נשואים, וגדלה בשכונת עוני. היא עברה ניצול מיני במשך מספר שנים על ידי קרובי משפחה, נאנסה, נאלצה ללדת תינוק מהריון בלתי רצוי בגיל 14, התינוק שלה לא שרד והיא חוותה טראומות קשות נוספות. למרות כל זאת היא הצליחה לבנות קריירה מפוארת. הריאיון הזה היווה את אחת מנקודות המפנה בחייה, שגרמו לה להבין שעליה להקדיש את חייה להעצמת נשים צעירות וילדות בעולם כולו.

אופרה וינפרי

אופרה וינפרי מדברת על ילדותה בהשקת האוטוביוגרפיה שלה. תצלום: aphrodite-in-nyc

להישאר מנהיג אותנטי בתוך קן של צרעות

לא פשוט להיות מנהיג אותנטי ולדבוק בכך. מנהיגים אותנטיים עלולים להיתקל באתגר משמעותי – לשמור על התנהלות אתית, כנה ושקופה, במיוחד בסביבה המאופיינת ברמות גבוהות של פוליטיקה ארגונית. מאבקי כוח, קואליציות, קליקות, והתנהגות המבוססת על 'שמור לי ואשמור לך' שכיחים מאוד בארגונים רבים. ככל שאנחנו מטפסים גבוה יותר בסולם ההיררכיה הארגונית, כך גדל הסיכוי שנתקל בבעלי תפקידים עם אגו גדול יותר, שאיפות גדולות יותר, מרפקים חזקים יותר, ונכונות רבה יותר לרמוס את העומדים בדרכם. באקלים ארגוני מעין זה, שקיפות וכנות עלולות להתפרש כחולשה, ולשמש כנגדנו. חשוב לזכור, שמנהיגים אותנטיים אינם צריכים לחשוף את כל הקלפים שלהם בכל רגע נתון. פוליטיקה ארגונית היא משחק שיש לשחק אותו בצורה נבונה, כמו כל משחק מורכב אחר שכל בחירה בו גוררת  השלכות רבות. מנהיגים מצליחים יודעים כיצד לנווט ולמצוא את דרכם בתוך הג'ונגל של הפוליטיקה הארגונית לא מעט בזכות אינטליגנציה רגשית גבוהה. על פי דניאל גולמן, אינטליגנציה רגשית מורכבת ממודעות עצמית, יכולת ויסות עצמי, אמפתיה ומיומנויות בין-אישיות – איכויות שניתן לפתח ולשפר.

על מנהיגים אותנטיים לדעת להציב גבולות ברורים, המבוססים על הערכים, העקרונות והסטנדרטים המקצועיים שלהם. כל עוד לא נחצה הגבול, עליהם להשתדל לא 'לדרוך על יבלות' של אחרים, ולהיות נכונים להתפשר על נושאים שאינם עקרוניים, ולהתנסח בצורה שאינה מאיימת כשהם נתקלים בקונפליקט או דילמה, עליהם לשקול מה הערך או העיקרון החשובים והנחוצים יותר בסיטואציה. פעמים רבות, טובת הכלל והארגון חשובה יותר מהתעקשות על מה שאינו מהותי באמת. מנהיגים הבטוחים בעצמם, אינם צריכים בכל הזדמנות להוכיח את צדקת דרכם, ואינם חוששים להודות בטעויות.

אין צורך להילחם בטחנות רוח

ההתמודדות נעשית אפילו קשה יותר, כאשר המטרות או הערכים הארגוניים נמצאים בסתירה עם העמדות והעקרונות שלנו. עם זאת, להיות מנהיג אותנטי אינו חייב להתייאש או להפנות עורף לארגון מול כל קונפליקט . הצלחה והישגים ארוכי טווח ניתן להשיג רק באמצעות מחויבות, מסירות, נחישות והתמדה. מרבית העימותים והדילמות בחיי העבודה אינם דורשים מהמנהיג לעבור על החוק או לבצע פעולה הנוגדת את האתיקה המקצועית שלו.  מנהיג צריך לנסות לראות את התמונה הרחבה ולא להגיב באורח רגשי-אישי. כמנהיגים, עלינו לשאול את עצמנו, מהי טובת הכלל? מהם הערכים והעקרונות החשובים כאן? עלינו לשים את עצמנו בצד לרגע, ולנסות לבחון האם אנחנו מתעקשים על עקרון אובייקטיבי מהותי? ואולי הנושא לא כל כך חשוב?  ואם אכן מדובר בעניין בעל חשיבות רבה, האם יש מי שיוכל לשמוע זאת? האם עמיתינו לעבודה או המנהלים שלנו מסוגלים לעכל ולהפנים את העמדה שלנו, או שמא אנחנו נלחמים בטחנות רוח? ומה הסיכון הכרוך בהתעקשות על העמדה שלנו? האם ראוי להסתכן כך?  מנהיגים אותנטיים אינם נמנעים מקונפליקטים, ואינם מקבלים החלטות מתוך פחד. עם זאת, עליהם לפתח יכול ויסות עצמי גבוהה שמאפשרת להם לא להגיב רגשית,  ולהחליט על אלו עקרונות כדאי להילחם ובאילו מקרים עדיף פשוט לוותר.

פלוטון, טור דה פרנס, מירוץ אופניים

רוכבי אופניים ב"טור דה פרנס": רכיבה ביחד מסייעת לכולם. תצלום: ריי מוריס

שיווק עצמי אינה מילה גסה

כיום, יותר מתמיד, כאשר מושג הקביעות בחברות ומסלולי הקריירה המסורתיים כמעט נכחדו כליל, הצלחה תובעת יכולת שיווק עצמי. רק במקרים נדירים ניתן להצליח בלי מאמץ.  שיווק עצמי אינה מילה גסה. אנחנו יכולים לשווק את עצמנו מבלי לרמוס אחרים ומבלי ליצור תדמית מזויפת. אין זה אומר שעלינו לומר את כל האמת, כל הזמן ובכל מצב. לדוגמא, בראיון עבודה אנחנו בוחרים אילו עובדות לציין ומאילו להתעלם. זה, כמובן, לא אתי וגם לא חכם להמציא פרטים שקריים על עצמנו. בעידן התקשורת והמידע שאנו חיים בו קל מאוד לברר את אמיתות הפרטים. אם יתגלה ששיקרנו, סביר להניח שמועמדותנו תפסל על הסף והמוניטין שלנו יינזק בצורה קשה. אולם, זה בהחלט לגיטימי להדגיש בראיון העבודה את החוזקות שלנו יותר מאשר את החולשות, ולנדב מיוזמתנו רק מידע שיועיל לנו.

אך גבול דק מאוד עובר בין חשיפת חלק מהאמת בלבד, לבין סילוף האמת ושימוש ב'עובדות אלטרנטיביות'. הסכנה הגדולה היא כשאנשים מתחילים להאמין במציאות האלטרנטיבית שהם יצרו, כדי להצדיק את העמדות או את ההתנהגות שלהם. זהו מדרון חלקלק מאוד. מחקר מוח שנעשה לאחרונה באמצעות MRI תפקודי מצביע על כך שהרגישות של האמיגדלה, אזור במוח שיש לו תפקיד חשוב בעיבוד זיכרון, קבלת החלטות ותגובות רגשיות, מסתגלת בצורה הדרגתית להתנהגות שאינה ישרה. במילים אחרות: קיים במוח מנגנון ביולוגי המסתגל להתדרדרות מוסרית, המקהה את הרגישות שלנו לחוסר יושר.

סטיב ג'ובס, שיווק, אייפאד

סטיב ג'ובס מכריז על דגם של iPad, בשנת 2010. תצלום: Wired Photostream

ישנן מספר טכניקות או פעולות שיכולות לסייע לנו להישאר אותנטיים וכנים, ועדיין להיות אפקטיביים ומצליחים בסביבה המאופיינת בפוליטיקה ארגונית רבה. תחילה, חשוב להיעזר כמה שיותר במשוב מהסובבים אותנו. מנהיגים פופוליסטיים מקיפים עצמם במי שתמיד מסכימים איתם ומנסים להשתיק את מי שמביעים עמדה הסותרת את שלהם, או חמור מכך, מעבירים עליהם ביקורת. לעומתם, מנהיגים אותנטיים מבקשים מהסובבים אותם משוב כנה ודעות שונות, גם אם הן סותרות את הנחות הבסיס שלהם. משוב מסייע לנו לפתח מודעות עצמית, לראות את התמונה הרחבה וללמוד לזהות את ההשפעה של דברינו ומעשינו על אחרים. בנוסף, משוב אמיתי יכול לסייע לנו 'להתיישר' אם סטינו מהמסלול, בגלל האגו ותפישת המציאות הסובייקטיבית שלנו, ולמנוע מאתנו להתדרדר. אחד ממקורות המשוב הטובים ביותר הוא מנטור. המנטור עשוי להיות עובד ותיק בארגון, אדם בעל ניסיון רב שאנו נותנים בו אמון מחוץ לארגון, או יועץ ארגוני. תמיד טוב שיש אדם שניתן לסמוך עליו, כדי לדון עמו בדילמות ולקבל פרספקטיבה נוספת על המצב. ככל שמנהלים מטפסים גבוה יותר בפירמידה הארגונית הם בודדים יותר והמשא שעל כתפיהם נעשה כבד יותר. על כן, מנהלים בכירים זקוקים למנטור עוד יותר מאחרים.

בנוסף, התמודדות עם פוליטיקה ארגונית מצריכה בדיקה עצמית תדירה. חשוב לשקול כל מקרה לגופו. עלינו להיות מודעים למצבים בהם אנו מתפשרים על האמת, ולשאול את עצמנו, האם זה הכרחי? בכל סיטואציה מעין זו, עלינו לבחון את המוטיבציה שלנו ולבדוק האם אנו מונעים משאיפה לכוח, שליטה או אינטרסים אישיים, או האם המניעים שלנו באים לשרת מטרות נעלות יותר? בנוסף, עלינו להיזהר מלפתח הרגלים של 'עיגול פינות'. כשאנו פועלים באורח אוטומטי, אנו מאבדים את הרגישות והמודעות שלנולאמות מידה מוסריות. מנהיג אותנטי הוא אדם שיודע להוביל, בראש ובראשונה, את עצמו במסלול של חיים אמיתיים ובעלי משמעות. כשהוא עושה זאת, הוא משמש דוגמא אישית והשראה לכל ההולכים אחריו.

אם הגעת עד לכאן....

"אלכסון" הוא כתב עת לא פוליטי המחויב להפצת ידע וערכים הומניסטיים. בחמש שנות קיומו הפך כתב העת לנווה מדבר לגולשי הרשת היגעים: מקום להתרווח בו לאחר שצלחתם את הערימה המתעדכנת של חדשות, פיתויי הרשתות החברתיות ומיזמים מסחריים אחרים המבקשים לחטוף את תשומת ליבכם.

החזון שלנו הוא לקיים מקום של קריאה שקטה ובלתי מופרעת ולעודד חשיבה רצינית בעידן של קיצורי דרך, תיוג אוטומטי וטוקבקים של מילה אחת.

לא תמצאו כאן כל פרסומות, מודעות חסות או קליקים של הסחת דעת, רק רעיונות מעוררי מחשבה של מיטב הכותבים בעולם ובארץ. התכנים חופשיים לכולם, אבל לא נוכל לעשות זאת בלעדיכם: 

לתמוך באלכסון

רשימת מקורות

אריסטו, האתיקה הניקומאכית, מהדורת ניקומאכוס, תרגם י' ג' ליבס, שוקן, ירושלים, תשמ"ה.Avolio, B. J., & Luthans, F. (2006). The high impact leader: Authentic, resilient leadership that gets results and sustains growth. New York: McGraw-Hill.Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22, 1120–1145.Garrett, N., Lazzaro, S. C., Ariely, D., & Sharot, T. (2016). The brain adapts to dishonesty. Nature Neuroscience.‏George, B. (2007) True north: Discover your authentic leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.Goleman, D. P. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ for character, health and lifelong achievement.‏Jeste, D. V., & Gawronska, M. (2014). Triumphs of Experience: The Men of the Harvard Grant Study.‏Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure. Journal of management, 34(1), 89-126.‏

אלעד קלעי הוא פסיכולוג ויועץ ארגוני, עוסק בפיתוח מנהיגות, פיתוח מנהלים והנחיית קבוצות. האתר המקצועי שלו הוא:   www.AuthenticLeadership.co.il

תמונה ראשית: חותרים. תצלום: ג'ון קלברזה, unsplash.com

מאמר זה התפרסם באלכסון ב על־ידי אלעד קלעי.


תגובות פייסבוק

3 תגובות על מנהיגים באמת

02
סוציולוג

רק ניאו-נאצים מחפשים "מנהיגים אותנטיים" זה מושג פשיסטי של דיקטטורים פופוליסטים. אין דבר כזה "אותנטיות" בקשר בין מנהיג לציבור. אותנטיות היא מושג אינטימי בהגדרה.

03
מעין

לא הבנתי. המאמר מיין כי המנהיגים הפוליטיים שלנו הולכים ונעשים רחוקים יותר ויותר ממנהיגות אותנטית, וזוכים לאהדת ציבור הבוחרים, ואז מחליט שבארגונים זה לא נכון וצריך לשאוף למנהיגות אותנטית. למה?