נפש בטוחה בעובד בטוח

כמו ילד מול הוריו, גם עובד מול המנהל זקוק לביטחון פסיכולוגי, לטובתו ולטובת הארגון כולו
X זמן קריאה משוער: רבע שעה

קבוצת המנהלים בחברת הסטארט-אפ באה נסערת למפגש. בשבוע שלפני המפגש הם קיבלו הודעה שהחברה נרכשה על-ידי חברה אמריקאית גדולה. הם סיפרו על ההתרגשות אבל גם על החששות. "לחברה הרוכשת יש קווי מוצרים דומים, אז למה הם צריכים אותנו? בטח ייסגרו חלק מהמוצרים". "בטח יהיה כאן עכשיו גל פיטורים, כדאי להתחיל לרענן את הלינקד-אין". "דווקא נראה לי שעכשיו סוף סוף המוצרים הבאמת חשובים יקבלו חשיפה אמיתית בשוק", היו רק חלק מהאמירות בחדר.

"תגידו, דיברתם על הרכישה עם העובדים שלכם?" שאלתי. "בטח" ענו אחדים, אבל אחרים ענו "ממש לא". "למה לא דיברתם?" שאלתי , "כי אני בעצמי לא יודע מה קורה, אז מה יש לי להגיד להם", ו-"אני מפחד שישאלו אותי שאלות שלא אדע לענות עליהן, אז עדיף לא לפתוח", או "רוב העובדים בכלל לא חושבים על הרכישה אז למה לעורר אותם בכל מיני שיחות מיותרות" היו אחדות מהתשובות.

"לא יודעת" אמרה אחת המנהלות שדווקא כן דיברה עם העובדים שלה, "לי נראה שכדאי לדבר איתם, לראות איך הם מרגישים בכל הסיפור הזה וגם לוודא שכולם איתי ואף אחד לא מתחיל לפזול החוצה".

היכולת לספק ביטחון פסיכולוגי אינה מופיעה לפתע, היא נרכשת עוד בילדוּת

ההבדלים האלה בתגובות של המנהלים אינם מקריים. הם קשורים ליכולת שלהם לספק ביטחון פסיכולוגי לעובדים שלהם במצבי אי וודאות. היכולת לספק ביטחון פסיכולוגי אינה מופיעה לפתע כאשר מנהל נכנס לתפקידו. אדם רוכש את היכולת לספק ביטחון שנים רבות לפני כניסתו לתפקיד ניהולי. היכולת הזו נרכשת מתוך הביטחון שמעניקה לו הסביבה החברתית שלו ובעיקר האנשים הקרובים אליוכאשר אדם מקבל מענה לצורך שלו בביטחון מאנשים קרובים, הוא מפנים את תחושת הביטחון ומסוגל לספק אותה לאחרים בסביבתו הזקוקים לה. למעשה, הפסיכואנליטיקאי הבריטי ג'ון בּוֹלְבִּי (John Bowlby) זיהה בעבודתו הטיפולית עם ילדים שתהליך רכישת הביטחון והיכולת לסמוך על אנשים אחרים מתפתח כבר בחודשים הראשונים לאחר הלידה ונוכח לאורך החיים. בולבי זיהה כי לתינוקות וילדים רכים יש צורך מולד בביטחון פסיכולוגי. הצורך הזה מתעורר כאשר הילד חושש, מרגיש בסכנה או כאשר כואב לו, והוא מניע את הילד לחפש קרבה והגנה אצל ההורה, כדי לא להיפגע. זהו צורך הישרדותי. כאשר ההורה מרגיע את הילד, הילד מרגיש שוב בטוח וחוזר לחקור את הסביבה, לשחק, ללכת למקומות לא מוכרים ולנסות.

ילד מסתכל בפתח ניקוז ברחוב

ילד מחפש תנינים, כי אמא אמרה. תצלום: Katieb50

הצורך בביטחון פסיכולוגי הוא הישרדותי. הצורך הזה מתעורר כאשר הילד חושש, והוא מניע את הילד לחפש קרבה והגנה אצל ההורה, כדי לא להיפגעאבל מה קורה אם במצב של אי וודאות המעורר חשש, ההורה אינו מרגיע את הילד? החוקרת האמריקאית מארי איינסוורת' שחקרה יחד עם עמיתותיה את עבודתו של בולבי, מצאה שלא מעט הורים אינם פנויים או אינם מסוגלים לספק את הקרבה הנדרשת ולהרגיע את הילד. היא גילתה שלאורך זמן, ילדים להורים כאלה לומדים שכדי להשיג תחושת ביטחון לא די לקרוא להורה או לגשת אליו. חלק מהילדים לומדים שכדאי להם לעמוד כל הזמן על המשמר, כי לא בטוח שההורה יהיה שם כשיצטרכו אותו. ילדים כאלה בוכים מאוד כשההורה משאיר אותם בגן והולך לעבודה, משום שהם אינם בטוחים שיחזור בסוף היום לקחת אותם. גם כאשר ההורים נמצאים בקרבתם, הילדים מפסיקים מעת לעת את עיסוקיהם כדי לבדוק שהם עדיין שם. ילדים אחרים לומדים בדרך הקשה שגם כאשר הם בוכים ההורה לא יגש אליהם. הילדים האלה לומדים לסמוך על עצמם והם גם לומדים שעדיף להתנתק מהרגש השלילי שהם מרגישים במצבי מצוקה וחשש – מאחר שגם בכי לא יביא את ההורה, נגרמת להם מצוקה שאין לה ערך עבורם.

החוקרות סיווגו את הילדים האלה לשלוש קבוצות, בהתאם לסגנון שפיתחו להשגת ביטחון פסיכולוגי: קבוצה אחת, הילדים "הבטוחים", הם אלה שמרגישים שהם יכולים לסמוך על ההורה שיהיה שם בשבילם כשהם מרגישים מצוקה, למשל במצבי אי וודאות או כשהם חשים בסכנה; קבוצה שנייה, הילדים "החרדים", הם אלה שאינם יכולים לסמוך על ההורה בעקביות ולכן נתונים בחרדה מתמדת ועומדים כל הזמן על המשמר; וקבוצה שלישית, הילדים "הנמנעים", הם אלה שלומדים שכדאי להם לסמוך רק על עצמם, כי ההורה לא יהיה שם כשיצטרכו אותו. הם נמנעים מלסמוך על ההורה וגם נמנעים מלהרגיש יותר מדי. לסגנונות אלה קראו בולבי ואיינסוורת' "סגנונות הִתקשרות", כלומר סגנון הקשר הרגשי המתפתח בין הילד להורה, אשר מבוסס על המידה שבה הילד מרגיש שהוא יכול לסמוך על ההורה. המחקר הזה אפשר שילדים רוכשים ביטחון כאשרמזהים את הצרכים שלהם בצורה מדויקת ונותנים להם מענה מתאים. זיהוי הצרכים ומתן מענה מתאים נותנים לילד את התחושה שמבינים אותו, שהוא משמעותי שדואגים לו ואז הוא יכול לסמוך על ההורה ועל אנשים משמעותיים אחרים בסביבתו ולהרגיש בטוח.

כאשר ילד חש בטוח הוא פנוי לעסוק בחקר הסביבה, לשחק, ללמוד ולהתנסות. כאשר אינו חש ביטחון כל משאביו מופנים להשגת הביטחון, שכן השבת הביטחון חיונית להישרדות או נתפשת כך. המערכת ההתנהגותית, שמטרתה סיפוק הצורך בביטחון רגשי משתלטת אז על מערכות התנהגותיות אחרות, כגון מערכת החקר, ודוחה את העיסוק בהן. ביטחון פסיכולוגי, אפוא, אינו רק מרכיב חיוני במערכות יחסים איכותיות של הילד עם דמויות משמעותיות, אלא שהוא תנאי לגדילה ולהתפתחות תקינות.

סדרה של מחקרים על הצורך בביטחון פסיכולוגי אצל אנשים בוגרים וסגנונות ההתקשרות שלהם, העלתה כי גם אצל אנשים מבוגרים פעיל הצורך בביטחון והוא מתעורר במצבי אי וודאות, חשש, תחושת סכנה או חולי. אם הצורך בביטחון אינו מקבל מענה מאנשים קרובים, הוא עלול לייצר מצוקה רגשית גדולה העלולה אף להיחוות ככאב, כפי שניתן לראות במחקרי מוח. על-כן, גם אנשים מבוגרים במצבים שמייצרים חוסר ביטחון, מחפשים בסביבתם אנשים משמעותיים , שעליהם יוכלו לסמוך, שיגנו עליהם, יגבו אותם, ירגיעו אותם או יעזרו להם. האנשים האלה יכולים להיות גם בבגרות ההורים (מתי בפעם האחרונה התקשרת לאמא?) ובני זוג. אנשים עם סגנון התקשרות בטוח סומכים על אחרים ולכן הם פונים אליהם לעזרה ולהרגעה. אנשים עם סגנון התקשרות חרד מודאגים שמא אחרים לא יהיו שם בשבילם ולכן יטו יותר להיצמד לאנשים משמעותיים בסביבתם ולדאוג, במיוחד במצבים המעוררים אי ביטחון. אנשים עם סגנון התקשרות נמנע סומכים רק על עצמם במצבים המעוררים חוסר ביטחון ואינם סומכים על אחרים. לכן הם יטו שלא לפנות לאחרים לעזרה וגם יטו להימנע מלהרגיש את המצוקה.

המחקר מצביע גם על כך שסגנונות ההתקשרות משפיעים לא רק על תחושת הביטחון של האדם, אלא גם על יכולתו להעניק ביטחון לאנשים אחרים. לדוגמה, אחד המחקרים מדגים שלאנשים עם סגנונות התקשרות שונים יש יכולות שונות לזהות את הצרכים של בני הזוג שלהם ולספק להם מענה מתאים. אנשים עם סגנון התקשרות חרד מתקשים יותר לזהות את צרכי בן הזוג ואנשים עם סגנון התקשרות נמנע מתקשים יותר להתאים את עצמם לצרכי בן הזוג ולתת להם מענה מתאים. הדבר משפיע על תחושת הביטחון של בן הזוג, שכן תחושת הביטחון והיכולת לסמוך על בן הזוג האחר מתפתחת כתוצאה ההקשב שלו לצרכים והמענה הגמיש שהוא נותן להם.

לאחר בניית זוגיות, רבים הופכים להורים. מתברר כי אנשים שגדלים להיות מבוגרים עם סגנון התקשרות בטוח הופכים לעתים קרובות להורים בטוחים. אנשים שגדלים להיות מבוגרים עם סגנון התקשרות חרד או נמנע, נוטים לרוב להפוך להורים חרדים או נמנעים, בהתאמה. כלומר, תחושת הביטחון של ההורה, שנולדה מהביטחון שהעניקו ומעניקים לו אנשים משמעותיים בסביבתו, משפיעה על יכולתו לספק ביטחון לילדיו.

ביטחון פסיכולוגי ומנהלים

אז מה הקשר בין סגנונות ההתקשרות לבין המנהלים שאיתם פתחנו? ילדים קטנים גדלים להיות אנשים בוגרים וחלקם בוחרים בתפקידי ניהול. בעבודת הדוקטורט שלי בחנתי את הקשר בין סגנון ההתקשרות של מנהלים, כלומר האסטרטגיה שלהם להשגת ביטחון, לבין היבטים שונים של תפקוד העובדים שלהם, התרבות הארגונית וביצועי הארגון. הנחת המחקר הייתה שלסגנונות ההתקשרות של מנהלים יש השפעה על היכולת שלהם לייצר תחושת ביטחון עבור העובדים, ממש כשם שסגנון ההתקשרות של הורים משפיע על יכולתם לייצר תחושת ביטחון לילדיהם, ושלתחושת הביטחון של העובדים יש משמעותיות אישיות וארגוניות.

כאשר שאלתי את העובדים של מנהלים עם סגנונות התקשרות שונים מה הם חווים בארגון, הלכה והתבררה לי משמעות יכולתו של המנהל לייצר תחושת ביטחון. לדוגמה, עובדים של מנהלים בטוחים חשים שרואים בהם קודם כל בני אדם, שהמנהל שלהם מבחין בהם ודואג להם, ושהם יכולים לסמוך עליו. לעומתם, עובדים של מנהלים נמנעים וחרדים מרגישים שרואים בהם בעיקר פונקציה בארגון, בורג או "גולגולת". כלומר, בעוד שעובדיו של מנהל בטוח מרגישים שהוא נמצא בשבילם, עובדיו של מנהל נמנע או חרד מרגישים שהם נמצאים בשבילו.

שעון קיר ואיש רץ

מקום העבודה. תצלום: ארמקוב

אחד הדברים שתורמים להצלחת הארגון הוא נכונותם של עובדים להיות מעורבים בארגון ולעשות דברים שאינם מוגדרים בתחומי אחריותם, כמו, לדוגמה, לחנוך עובד חדש או לסייע לעובדים אחרים שמתקשים בעבודתם. מתברר שעובדים של מנהלים שהסגנון שלהם אינו בטוח, כאלה שאינם חשים כי למנהל אכפת מהם ושהוא מבחין בהם, מתנהגים בהתאם. הם נוטים פחות להירתם לטובת הארגון והם גם יטו לעסוק פחות בפעילויות שאינן קשורות ישירות לעבודתם. לעומתם, עובדים של מנהל עם סגנון בטוח חשים שלמנהל שלהם אכפת מהם, שהוא דואג להם ומגבה אותם ושהוא רואה אותם כבני אדם על השונות שבהם. התחושה הזו מייצרת מוטיבציה ורותמת את העובד להתגייס לטובת הארגון, להיות מעורב בו ולתרום ממרצו ויכולותיו.

במחקר התגלה גם כי חוסר הביטחון שמייצרים מנהלים עם סגנונות התקשרות לא בטוחים אצל עובדיהם מביא לירידה כללית בשביעות הרצון של העובדים. מחקר אחר הראה כי חוסר הביטחון הזה בקשר עם מנהלים מביא אף להגברת השחיקה אצל עובדים.

לעבודת צוות ושיתוף פעולה מיוחסת תרומה ללמידה הארגונית ולביצועים משופרים. מתברר כי אף אלה מושפעים מסגנון ההתקשרות של המנהל ומיכולתו ליצור ביטחון. מנהלים נמנעים וגם מנהלים חרדים נרתעים מתלות באנשים אחרים משום שאינם סומכים עליהם. לכן הם מעודדים פחות עבודת צוות ושיתוף פעולה, המדגישים תלות הדדית בין העובדים והסתמכות זה על עבודתו של זה. התפתחות של צוות מעוררת רגשות בין העובדים כמו חיבה, או תחרות וקונפליקטים שיש לטפל בהם. מנהלים נמנעים, מעדיפים להימנע מכל המרחב הרגשי הזה וזו, מבחינתם, עוד סיבה טובה לא לטפח עבודת צוות אלא לעבוד בנפרד מול כל עובד (סגנון המכונה "ניהול כוכב"). מנהלים בטוחים מרגישים בנוח עם המרחב הרגשי המתפתח בצוות, ומייחסים לו חשיבות, משום שהם מעריכים קרבה ואינטימיות ומאמינים שביחד אפשר להגיע להישגים משמעותיים.

אחד הדברים שמתרחשים בצוות הוא למידה. למידה זקוקה לביטחון. כשעובד שואל משהו הוא חושף את אי הידיעה שלו. אם הוא 'יחטוף על הראש' בגלל זה, הוא יפסיק לשאול. כשעובד מדווח על טעות הוא מסתכן בסנקציות. אבל אם לומדים מהטעות ומעריכים עובד שחשף אותה, גם הארגון מרוויח, וגם עובדים אחרים לומדים שכדאי להודות בטעויות. אם עובד שעושה טעות או שואל נתקל בזלזול מצד חבריו לצוות, במורת רוח או אפילו מפוטר, גם הוא וגם עובדים אחרים לומדים שמסוכן לחשוף טעויות והם ישתדלו להימנע מכך. הייתי עד לפגישת צוות שבה עלתה לדיון תקלה במוצר. אחד העובדים החדשים בצוות סיפר שתקלה דומה התגלתה גם בחברה הקודמת שבה עבד וגם סיפר איך פתרו אותה שם. תגובת המנהל הייתה "מה? אתה עדיין בקשר איתם??", משום שחש מאוים ואולי אף קינא בקשר של העובד עם מקום עבודתו הקודם. זוהי בדיוק התגובה שתגרום לעובד להפסיק לספר על ניסיון ממקומות אחרים ולהביא לארגון ידע מבחוץ. האם מסוכן לעסוק בלמידה ועדיף להימנע מכך, או שבטוח לעסוק בלמידה וכדאי גם לנסות דברים חדשים? מן הדוגמה הזו אפשר להבין כי גם זה קשור לסגנון ההתקשרות של המנהל. מנהל שאינו בטוח, אינו מעודד את עובדיו להביא מידע ממקורות חיצוניים כמו מקום עבודה קודם, חברה אחרת או ארגון מקביל כי, כאמור, הוא חש מאוים מן הקשרים שיש לעובדים עם 'גורמים זרים'. כך הוא בולם את תהליך הלמידה.

ככלל, מנהלים לא בטוחים – נמנעים וחרדים – מרגישים מאוימים מחידושים. חידוש מביא עימו אי וודאות ומנהלים לא בטוחים נרתעים ממנה, משום שהיא מעוררת אצלם חשש מאובדן שליטה. הם מרגישים מאוימים גם ממידע חדש, משום שהוא מערער על המידע שהם מכירים. לכן, במגוון התנהגויות ותגובות כמו זו שתוארה הם מייצרים אווירה לא בטוחה ללמידה וחדשנות וכך בולמים למידה ארגונית. מנהלים בטוחים חשים בנוח נוכח חידושים. הם אינם מאוימים , אלא להיפך – רואים בשינוי הזדמנות. לכן, האווירה שהם מייצרים בטוחה יותר והאנשים סביבם מנסים, טועים לפעמים וגם לומדים מטעויות. מחקרים אלה מדגימים שביטחון פסיכולוגי אינו רק הרגשה טובה. כמו אצל ילדים, הוא מהווה תנאי ללמידה, להתנסות ולחדשנות.

ההשפעה של ביטחון פסיכולוגי על יכולת הלמידה והחדשנות מסבירה את זיהויו כתכונה חשובה בהצלחתם של עובדי גוגל, כפי שעולה ממחקרים שערכה החברה בקרב עובדיה. מחקרי ההתקשרות מוסיפים כי ביטחון פסיכולוגי אינה רק תכונה שהעובד מצויד בה עוד לפני שהצטרף לארגון, אלא תוצאה של התרבות הארגונית שהמנהל יוצר ומידת הצלחתו לספק ביטחון לעובד.

תפקידו של המנהל ביצירת ביטחון רגשי לעובדיו, מרמז על דמיון לתפקיד ההורה כלפי ילדיו. דמיון זה אינו חדש במחשבה הארגונית, והקישור בין מנהיגות להורות הוצג כבר לפני כשמונים שנה על-ידי פרויד. המחקרים שהזכרתי מראים לנו הוא שלמרות התפישה המקובלת, לפיה אחד ההבדלים המשמעותיים בין מבוגרים לילדים הוא שמבוגרים יוצאים לעבוד, הרי שבפועל יחסי הסמכות במקום העבודה גורמים לעובדים להיות במידת מה גם  ילדים שזקוקים לעידוד, להקשבה, לתחושה שרואים אותם ושאכפת מהם - לביטחון. יצירת סביבה בטוחה רגשית מעניקה אפוא לעובד סוג של אמנציפציה. היא משחררת אותו מהצורך לעסוק במנהל וביחסי הסמכות איתו, ומאפשרת לו לעסוק במה שחשוב לו: בהתפתחות, בהגשמה עצמית, ובמימוש ההזדמנויות שהארגון יכול לזמן.

ללמוד איך ליצור ביטחון פסיכולוגי

היכולת לייצר ביטחון פסיכולוגי לעובדים אמנם קשורה לסגנון שנרכש החל בילדות, אולם היא אינה גזירה משמים. מנהלים יכולים ללמוד כיצד לנהל כך שעובדיהם ירגישו משמעותיים וחשובים וירתמו את יכולותיהם לטובת הארגון, וגם יחושו בטוחים ללמוד, להתנסות ולחדש. כאשר מבינים כיצד נוצר ביטחון פסיכולוגי אצל המנהל, אצל העובד ובצוות, ומהם המנגנונים המשפיעים עליו, אפשר גם לטפח אותו.

בואו נחזור למנהלים של חברת הסטארט אפ, עליהם סיפרתי בתחילת המאמר. עם קבוצת המנהלים הזו נפגשתי בסדרת מפגשים שעסקו בפיתוח היכולת שלהם ליצר ביטחון פסיכולוגי בארגון ולהיות בסיס בטוח לעובדיהם. רכישת הסטארט-אפ הייתה הזדמנות מצוינת לבדוק איך מתנהגים מנהלים בטוחים במצבי אי וודאות, לעומת התנהגותם של מנהלים נמנעים או חרדים.

בובות הלו קיטי יושבות ביחד

"מועצת מנהלים", תצלום: Janine

בתחילת העבודה עם המנהלים זיהינו את הסגנון שלהם וכך אפשר היה ללמוד בקבוצה איך מתנהגים מנהלים מסגנונות שונים, ויותר מכך – לסייע למנהלים בטוחים פחות לאמץ התנהגויות אפקטיביות של מנהלים בטוחים יותר. המטרה של התהליך לא הייתה לשנות את סגנונות ההתקשרות של המנהלים. הם רכשו אותם בעמל רב, לאורך שנים רבות ואין ספור התנסויות עם אנשים בסביבתם. המטרה הייתה לסייע למנהלים מסגנונות פחות בטוחים ללמוד התנהגויות שיסייעו להם להיות אפקטיביים יותר מול העובדים והארגון.

מה שעלה בקבוצה תאם את מה שידוע באקדמיה. המנהלים הבטוחים בקבוצה מדברים יותר עם העובדים ממנהלים נמנעים, במיוחד במצבי אי וודאות. מנהלים בטוחים עוסקים באופן אקטיבי בדיבור עם העובדים והקשבה להם, כאקט ניהולי. לעומתם, המנהלים הנמנעים מדברים עם העובדים אפילו פחות מהרגיל במצבי אי וודאות. כך מצאנו שמול אותו אירוע – רכישת הסטארט-אפ, המנהלים הבטוחים בחרו לדבר עם העובדים ואילו המנהלים הנמנעים השתדלו להימנע מכך. מנהלים חרדים מדברים עם העובדים, אבל לא באופן שמסייע להם להתמודד עם אי הוודאות, אלא יותר כצורך של המנהלים להרגיש שייכים ולהרגיע את עצמם. מה שעשינו בקבוצה היה לבחון על מה מדברים מנהלים בטוחים עם העובדים שלהם, מה הם מספרים להם, עכשיו, כשהחברה נרכשה, וממה מורכב הסיפור שלהם. אחרי הבירור הזה כל מנהל בנה סיפור שאיתו יכול היה לחזור לעובדים.

הצד השני של אותו אקט ניהולו היה להקשיב לעובדים ולשמוע מהם. אצל המנהלים הלא בטוחים הייתה נטייה שלא להקשיב, משום שלא רצו לשמוע מה שיש לעובדים לומר, מחשש שלא ידעו איך להגיב. כשביררנו לעומק, הסתבר שהם גם לא יודעים להקשיב. באחד המפגשים עם קבוצה אחרת איתה עבדתי שאלתי את המנהלים "מי שאל עובד שלו מה הוא מרגיש?". אחדים מהמנהלים זזו באי נוחות בכיסא והיו אפילו מי שגיחכו. "למה זה רלוונטי? מה, אני הפסיכולוג שלו?", או "אני יודע בדיוק מה הוא מרגיש, אני לא צריך לשאול" היו חלק מהתגובות. המנהלים בקבוצה התבקשו לבדוק עם אחד העובדים שלהם מה הוא מרגיש ולחזור עם תשובה למפגש הבא. אחד המנהלים, שסגנונו היה נמנע, חזר נסער. "שאלתי את העובד הכי טוב שלי מה הוא מרגיש. הייתי בטוח שהוא יהיה הכי מבסוט בעולם. זה עובד מעולה לכן הפניתי אותו לעבוד מול הסניף בסינגפור. הוא מפתח עבורם פיצ'רים (תכונות של מוצר) חדשים ומעביר אותם ישירות אליהם. אני אפילו לא בודק אותו – עד כדי כך אני סומך עליו. כששאלתי אותו מה הוא מרגיש, הוא ענה לי 'על הפנים'. מנהל הסניף בסינגפור אף פעם לא אומר לו מילה טובה על כל העבודה הקשה. בגלל שגם אני לא אמרתי מילה וגם לא התערבתי, הוא הסיק שהעבודה מול סינגפור לא חשובה בעיניי ושנתתי לו לעבוד מולם כי אני לא מעריך אותו. הוא אפילו הודה בפני ששלח קורות חיים. הייתי בשוק, איך זה יכול להיות??" המנהל לא רק למד על מצבו האמיתי של העובד – השאלה חשפה בפניואת הפער בין אמונתו לבין מה שהעובד מרגיש, למרות שהם מתראים מדי יום ולמרות  שניתן לגשר על הפער הזה באמצעות שאלות והקשבה. כשהמנהל שלנו מקשיב לנו ומבין אותנו, אנחנו סומכים עליו יותר. ובכלל, אנחנו רוחשים אמון רב יותר למי שמקשיב לנו ובוטחים בו ובכוונותיו יותר, כפי שמראה מחקר שנערך לאחרונה.

לפני סיום, אני רוצה להתייחס לשני מרכיבים חשובים נוספים בתהליך שעושים המנהלים. במפגש המסיים את העבודה עם קבוצת המנהלים, כל מנהל מבקש משוב מהמנהלים האחרים בקבוצה על השאלה 'מה אתם צריכים ממני כדי להרגיש בטוחים?'. המשוב הזה עוזר למנהלים להבין איך הם נתפשים בעיני אחרים וגם לקבל כלים התנהגותיים שיסייעו להם להבין מה הם צריכים לעשות אם ברצונם לשנות את התפישה שלהם. יש להם הזדמנות להבחין בפער. הפער בין האופן  שבו אני תופש את עצמי לבין האופן שבו אחרים תופשים אותי. בנוסף, עצם הנכונות להקשיב לאחרים, להבין מה הם צריכים וגם לנסות לספק את זה, מייצרת אצלם ביטחון.

מרכיב אחרון שיש לציין הוא החוויה בקבוצה עצמה. בתהליך הלמידה, המלווה בחשיפה זהירה, בהקשבה, בלמידה הדדית, ובהיכרות עם מושג הביטחון הפסיכולוגי ברבדיו השונים ועם תיאוריית ההתקשרות על מחקריה, הופכת הקבוצה לבסיס בטוח לחבריה. היא מאפשרת להם לחקור, לבחון, לנסות וגם לטעות, מתוך ידיעה שהקבוצה תעודד את הניסיונות, תאפשר למנהל המשתתף בה לצאת מחוזק גם מהטעויות שלו ותכבד כל מנהל מתוך הבנה לנסיבות שהוא מתפקד בהן. החוויה הזו מעניקה מודל עבור המנהלים החוזרים אל הצוותים שלהם. עתה הם מצוידים בהבנה של תחושת ביטחון בקבוצה ויודעים למה הם יכולים לשאוף בעבודה עם הצוותים שלהם.

"כולנו, מהעריסה עדי קבר, מאושרים יותר כאשר חיינו מאורגנים כסדרת מסעות, קצרים וארוכים, מהבסיס הבטוח שמספקות לנו דמויות משמעותיות" אמר בולבי. מחקרי ההתקשרות בקרב מנהלים וארגונים מראים לנו כי לא רק ילדינו זקוקים לביטחון שאנו כהורים יכולים לספק להם. גם אנו, כבוגרים המבלים שעות רבות בעבודה, ראויים למנהלים שיהוו עבורנו בסיס בטוח למסעות היומיומיים בארגונים בהם אנו עובדים. ישנם מנהלים היודעים ליצור זאת באופן טבעי. אחרים יכולים ללמוד איך עושים את זה.

ד"ר לירון נתן הוא יועץ ארגוני העוסק בפיתוח יכולתם של מנהלים לייצר ביטחון פסיכולוגי לעובדים ולארגון. הדוקטורט שלו עסק בקשר שבין סגנונות התקשרות של מנהלים, התרבות הארגונית וביצועי הארגון.

Save

מאמר זה התפרסם באלכסון ב על־ידי לירון נתן.


תגובות פייסבוק

> הוספת תגובה

6 תגובות על נפש בטוחה בעובד בטוח

01
ליאור לכיש

מאמר מעניין.
כיצד ניתן להתייחס למצב בו אותו מנהל מתייחס לעובדים שונים באופן שונה וזאת עפ''י העדפה אישית? לדעתי זהו מצב נפוץ יחסית

תודה רבה לד"ר לירון נתן על מאמר מאלף ומעורר מחשבה. מהמאמר ניתן ללמוד משהו אופטימי: שכל אחד מאיתנו יכול לאמץ התנהגויות של סגנון בטוח, על ידי הקשבה עמוקה יותר, ועל ידי מתן תמיכה ושיחה עם אחרים. באופן כזה, אנו יכולים לספק רשת ביטחון לאנשים שסביבנו ולסייע בכל מסגרת שבה נהיה, ארגונים, משפחות וקהילות. תודה.