מרבה ראשים

נראה שאנחנו שבויים בתוך תפישה אשר לפיה הדרך המיטבית לקבלת החלטות חשובות ומשמעותיות לכל ארגון מורכב, במיוחד בשעות משבר ולחץ, היא הכרעה על ידי אדם אחד ויחיד. אנחנו תופשים את המושג ״מנהיגוּת״ כחופף למושג ״מנהיג.ה״. מלבד העובדה שהתרגלנו לכך, מדוע זהו המצב?

מחקרים מצאו כי הדרך שבה אנחנו מבינים כיצד ארגונים פועלים, מבוססת על קיומה של ״מנהיגות״, כלומר קשה לנו בכלל לתפוש או לחשוב על ארגון שיפעל בתיאום להשגת מטרות, ללא הנהגה. מעבר לכך, חוקרים מצביעים על תפישה ״רומנטית״ ביחס למנהיגים, או על הטיה פסיכולוגית שלנו, הגורמות לנו לחשוב על המנהיגים בתור בני אדם יוצאי דופן, המסוגלים להתמודד עם אתגרים כמעט על-אנושיים. אולם יותר מכך, גם אם כל מנהיגה ומנהיג הם בשר ודם ואינם בעלי יכולות על-טבעיות, ישנם ממצאים המצביעים על כך שמבחינות מסוימות, התפישה המסורתית של מנהיגות ומנהיגים היא מועילה ומשמעותית עבור ארגונים פעילים. למרות זאת, למנהיגות היחידנית ישנם גם היבטים מטרידים, המזמינים לחשיבה על חלופה למנהיגים יחידים.

האם אנחנו יכולים לדמיין את הארגונים השונים שאליהם אנחנו משתייכים – ובכלל זה גם המדינה - מונהגים באופן משותף, ללא מנהיג או מנהיגה יחידים הניצבים בפסגת הפירמידה?

בעשורים האחרונים מתפתחת ומתבססת התפישה כי דווקא מנהיגות משותפת, ולא יחידנית, יעילה יותר ברמת הארגון והיא בעלת יתרונות רבים בהשגת מטרות ויעדים ובשגשוגו של הארגון. האם אנחנו יכולים לדמיין את הארגונים השונים שאליהם אנחנו משתייכים – ובכלל זה גם המדינה - מונהגים באופן משותף, ללא מנהיג או מנהיגה יחידים הניצבים בפסגת הפירמידה?

כדי לנסות לענות על השאלה המרכזית הזו בדבר האפשרות למנהיגות משותפת, שנדמה כי היא הופכת ליותר ויותר רלוונטית ואקטואלית בתקופה האחרונה בישראל, כדאי לחזור מעט אחורה, ולשאול את השאלה הבסיסית והמתבקשת: מהי בכלל מנהיגות?

הטריומווירט הראשון של רומא: יוליוס קיסר, מרקוס ליקיניוס קראסוס וגנאיוס פומפיוס מגנוס (מימין לשמאל), תצלום: מרי הארש, ויקיפדיה

לצורך הדיון, נתייחס לכל ארגון חברתי, פוליטי או תעסוקתי שפועל יחד להשגת מטרות משותפות – חברה מסחרית, עיר, עמותה, תאגיד או מדינה – כאל ״ארגון״. המושג ״מנהיגות״ עובר בחינה מחדש בעקבות מחקרים ועבודות בעשורים האחרונים: כך  התפתחה הבחנה בסיסית בין ״מנהיגות״ שהיא תוצאת פעילותו של אדם אחד, ובין ״מנהיגות״ כתכונה המוטמעת בתוך הפעילות של חברי הארגון, על ידי שיטת עבודה ומבנה מתוכנן של חלוקת תפקידים ומשימות. תכונת המנהיגות מתבטאת בפעילות של כל חבר בקבוצה באוסף של התנהגויות חברתיות, והשגת המטרות המשותפות של הארגון נעשית בפועל באמצעות מערכות היחסים בין חברי הארגון, בתפקידיהם השונים ושיתוף הפעולה ביניהם.

כאשר מתייחסים אל ״מנהיגות״ כאל תכונה הרצויה בקרב כל המשתייכים לארגון, נוצרת האפשרות להוביל ולהנהיג את הארגון באופן משותף. קיימים במחקר מספר מושגים מקבילים שמתארים, למעשה, את אותה הפרקטיקה, כמו ״מנהיגות משותפת״, ״מנהיגות מבוזרת״ וכדומה.

האם קיימת היתכנות סבירה לכך שאדם יחיד ינהל ארגון מורכב וגדול? מגוון היכולות והמיומנויות שנדרשים כיום ממנהיגים של קבוצות גדולות כמו מדינות או חברות ותאגידים עולמיים הוא נרחב, ונדמה שהוא רק הולך וגדל

האם קיימת היתכנות סבירה לכך שאדם יחיד ינהל ארגון מורכב וגדול? מגוון היכולות והמיומנויות שנדרשים כיום ממנהיגים של קבוצות גדולות כמו מדינות או חברות ותאגידים עולמיים הוא נרחב, ונדמה שהוא רק הולך וגדל. הדרישה ממנהיגים להתמצא בכל תחומי הפעילות של הארגון הופכת להיות יותר ויותר בלתי סבירה. כשמנסחים זאת כך, די ברור כי ההנהגה של ארגונים מורכבים היא משותפת, מבוזרת, ומפוזרת ממילא. לאורך ההיסטוריה האנושית מנהיגים יחידים מקבלים החלטות תוך היוועצות במומחים מתחומים שונים, וכן ביועצים ועוזרים. כלומר, המנהיגים אינם שולט באמת בים הנתונים והעובדות שמופקים מהארגון, אלא המידע מופק ומעובד בגופים או וועדות בעלי התמחויות שונות, ואותם גופים הם אשר בסופו של דבר מוצאים את הדרכים להשגת מטרות או לפתרון בעיות. אם גופים אלו אינם מוצאים דרך יעילה לפתור בעיה, איש לא יוכל לעשות זאת טוב יותר– גם לא המנהיגה עצמה.

לתפישה של מנהיגות משותפת יש שורשים היסטוריים, עוד מתקופת האימפריה הרומית, כאשר במהלך ארבע מאות שנים ההנהגה הייתה נתונה בידיהם של שני בעלי תפקידים – ה״קונסולים״. החל משנת 510 לפני הספירה, כאשר רומא הפכה לרפובליקה, הוחלה שיטה של הנהגה משותפת, על ידי זוג מנהיגים, בכל הרמות – מתפקידי הקונסולים המובילים את הרפובליקה, ועד לתפקידים הזוטרים של נציבים אזוריים. בניתוח של החוקר דייוויד סאלי (Sally) במאמרוCo-leadership: Lessons from Republican Rome  (משנת 2002), אף מובאים מספר עקרונות שהרומאים פיתחו כדי שמנהיגות משותפת תהיה מוצלחת, למשל: התחלה וסיום תקופות הכהונה של המנהיגים המשותפים צריכות להיות זהות, יש למנוע את האפשרות שאחד מהם יהפוך למנהיג יחיד ולשני המנהיגים השותפים צריכה להיות שמורה הזכות להטיל וטו על כל החלטה.

עוד קודם לכן, מתוך המסורת היהודית, ישנן פרשנויות רבות הטוענות כי הנהגת עם ישראל בתקופת פרעה ויציאת מצרים הייתה הנהגה משותפת למשה רבנו ולאהרן אחיו, מעבר לכך שאהרן שימש דוברו של משה שהיה כבד-פה. הפרשנים מסבירים כי למשה היה קשר לאלוהים, שמסר לו את המצוות, ואילו לאהרן – שהיה נביאו של העם עוד קודם לכן – היה הקשר עם העם והוא זכה באמונו, ועליו הייתה מוטלת האחריות לכך שהעם יבצע את המצוות שמשה העביר מן הציווי האלוהי. אף יתרו, חותנו של משה, הדריכו שיעור במדעי המדינה והציע לו להאציל סמכויות לשופטים כדי להקל על עצמו את מלאכת ההנהגה.

"Victory, O Lord" - משה נעזר באהרן וחור במלחמה נגד עמלק, ג'ון אוורט מיליי (1871), תצלום: ויקיפדיה

האפשרות של הנהגה בזוג (Co-Leadership) נותרה רלוונטית גם בתקופתנו ועדויות לכך ניתן למצוא גם בפוליטיקה הישראלית. ספרם מעורר ההדים של החוקרים דייוויד הינן (Heenan) וורן בניס  (Bennis) משנת 1999 Co-leaders : the power of great partnerships מתאר את האפשרות של המנהיגות בשניים, ומציג עשר דוגמאות של חברות ענק, ביניהן מיקרוסופט וקרייזלר, שנוהלו בפועל על ידי שני אנשים: האחד היה המנכ"ל הכריזמטי בתפקידו המוכר, אך לצדו ולא פחות חשוב ממנו - ומחברי הספר טוענים כי תפקיד זה היה אפילו חשוב מתפקיד המנכ"ל – ניצב ״המנהיג השקט״ שמוביל את החברה להישגיה הבולטים.

רבים עוסקים בהנהגה המשותפת ללא התייחסות ספציפית לשני מנהיגים, ומרמזים אפילו על האפשרות של מספר גדול יותר של מנהיגים משותפים. בספרו של ג׳פרי נילסן (Nielsen) משנת 2011,  The Myth of Leadership: Creating Leaderless Organizations הוא מעלה את האפשרות הרדיקלית של הקמת ארגונים חסרי-הנהגה ואף מצביע על הכרחיותה. נילסן טוען כי ההיררכיות הקיימות בארגונים וחברות כתוצאה מהמבנה של הנהלה מול עובדים, יוצרות חוסר תקשורת ונתק בין האליטה הפריווליגית השולטת ובין הפעילות של הארגון, באופן שפוגע בייצור ובתפוקה, וגם שולל מהעובדים הנאה, גאווה וכבוד. נילסן אינו קורא לאנרכיה פנים-ארגונית ואינו מציע כי על ארגון לפעול למען השגת מטרות ללא שיטה מובנית, הוא פשוט מציע שיטה שמבוססת על עבודת עמיתים, על ניסיון לצמצם את ההיררכיה האנכית ועל מועצות מנהלות, שבהן חברים בעלי זכות בחירה שווה המקבלים החלטות על פי עקרון הכרעת הרוב, במקומם של מנהיגים יחידים.

כיצד ניתן להסביר את העובדה שמנהל בחברה מצליחה, עובר לנהל חברה אחרת שאינה תמיד מצליחה כמו הקודמת? החוקרים טוענים כי הסיבה ברורה: מנהיגות אינה נשענת על אדם יחיד, אלא על דרך פעולה, שיטות עבודה ותפישה ארגונית

מחקרים שנעשו בקרב אלפי מנהלים בחברות עולמיות מצאו כי כאשר מנהלים אלו פעלו ללא ״בוס״ בעל נוכחות בולטת בסביבת העבודה שלהם, הייתה להם תחושת שייכות גדולה יותר לחברה שבה הם עובדים, הם גילו יותר יוזמה לפתרון בעיות, פעלו מתוך תחושת דחיפות לביצוע משימות וגילו נטייה חזקה למילוי התחייבויות ולעמידה בסטנדרטים ובערכים של החברה. החוקרים מתייחסים לתפישה שלפיה מנהיג החברה הוא המפתח להצלחתה, ושואלים מדוע חברה מסוימת מצליחה ומגיעה להישגים בולטים בתחומה לאורך שנים, תחת הניהול של מנהלים שונים? וכיצד ניתן להסביר את העובדה שמנהל בחברה מצליחה, עובר לנהל חברה אחרת שאינה תמיד מצליחה כמו הקודמת? החוקרים טוענים כי הסיבה ברורה: מנהיגות אינה נשענת על אדם יחיד, אלא על דרך פעולה, שיטות עבודה ותפישה ארגונית.

המושג ״תיאורית הטורניר״ פותח כדי להסביר את ההיגיון הפנימי של ההנהגה הארגונית. בבסיסו, כל בעלי התפקיד בארגון רואים את עצמם כמועמדים לתפקיד הנכסף של המנכ"ל, ומבחינה זו התפקיד עצמו נתפש כסוג של פרס – ופחות בתור תפקיד מקצועי. הדבר גם מביא לכך שבעלי תפקידים בתוך הארגון פועלים מתוך אותו ההיגיון של תיאורית הטורניר, וכדי לזכות הם מחבלים בסיכוייהם של בעלי תפקידים אחרים כדי להחלישם ולקדם את עצמם. טובת הארגון אינה עומדת מול עיניהם במצבים אלו, ומבחינה זו תיאורית הטורניר מתבטאת כמובן גם בהתנהלות מושחתת.

כולם רוצים להגיע למעלה, לבד, בראש: "ראשים", פסל של אנדראס סיקמן, ב-Kunsthalle Wien, מאי 2020

ברור לנו כאזרחים כי במשפטים חשובים הרכב של מספר שופטים הוא שידון בתיק ולא שופטת או שופט יחידים. האם לא הגיע הזמן ליישם את אותו ההיגיון גם בהובלתם של הארגונים המורכבים שבהם אנחנו עובדים ובהם אנחנו חיים?

מחקרים גם מצאו קשר בין התפתחות של נטיות להתנהלות מושחתת לבין התנהלות ארגונית שמבוססת על ההיררכיה הארגונית האנכית, המסורתית. מספר המקרים של התנהלות מושחתת בארגונים גדולים נמצא בעלייה בעשורים האחרונים, והנזקים הכלכליים של השחיתות הם כבדים. בין השנים 2000 ל-2005 דווח על 40 מקרים של התנהלות מושחתת מתוך 100 החברות המובילות ברשימת מאה החברות המובילות בארצות הברית על פי כתב העת Fortune. ההיגיון פשוט, תפקיד המנהיג או המנהיגה היחידים יוצר ריכוז של הכוח וההשפעה, ואילו מנהיגות משותפת יוצרת חלוקה של הכוח וההשפעה של חברי הארגון, ומפחיתה בפועל – כך גם התגלה במחקרים אמפיריים – את הסיכויים להתנהלות מושחתת בארגון.

על המנהיגה או המנהיג מוטל התפקיד להכריע בין האפשרויות שהוצבו על ידי המומחים והממונים על התחומים השונים, בשקלול כל ההיבטים הנוגעים לרווחת הארגון ולהצלחתו. ובכל זאת, אף שבארגונים מורכבים ישנם בעלי תפקידים רבים כל כך, אנחנו מותירים את מלאכת ההכרעה והשקלול בידיו של אדם אחד, גם לאחר שלמדנו במאה האחרונה בדרך הקשה – מאוד - אילו השלכות יש לשלטון ריכוזי ולמנהיג יחידי כאשר אלה מקצינים את עמדתם, ללא שיהיו איזונים ובלמים לעוצרם. לעומת זאת, ברור לנו כאזרחים כי במשפטים חשובים הרכב של מספר שופטים הוא שידון בתיק ולא שופטת או שופט יחידים. האם לא הגיע הזמן ליישם את אותו ההיגיון גם בהובלתם של הארגונים המורכבים שבהם אנחנו עובדים ובהם אנחנו חיים?

מקורות נוספים:

O’Toole, J., Galbraith, J., & Lawler, E. E. (2002). When two (or more) heads are better than one: The promise and pitfalls of shared leadership. California Management Review.Craig L. Pearce, Charles C. Manz, Henry P. Sims. The roles of vertical and shared leadership in the enactment of executive corruption: Implications for research and practice, The Leadership Quarterly, Volume 19, Issue 3.2008Oduro, G. K. T. (2004) Distributed leadership״ in schools: what English headteachers. say about the ״pull״ and ״push״ British Educational Research.

תמונה ראשית: "ועד אגודת הדרייפרים" (1662), רמברנדט. תצלום: Google Art Project, ויקיפדיה