הולכים על זה

באותן שנים התחיל סטארט‑אפ חדש, שנוסד ב‑1997, להתחרות בבלוקבסטר, עם מודל עסקי שונה לגמרי. תמורת דמי מינוי חודשיים קבועים יכלו לקוחותיו ליצור "רשימת צפייה" באתר החברה, ולקבל את הסרטים בחינם בדואר, כתקליטורי די‑וי‑די, ובכל פעם ששלחו תקליטור בחזרה, הם קיבלו אוטומטית את הדי‑וי‑די הבא ברשימה. זה לא היה מודל מתוחכם טכנולוגית, אבל הוא ענה על צורך של הצרכנים ‑ הודות לספריית הסרטים המרכזית הגדולה של החברה, מקרים של סרטים חסרים במלאי היו נדירים יותר, והמלצות הצפייה של החברה היו רלוונטיות יותר. מעל לכול, בשעה שחנויות להשכרת סרטים גבו מהלקוחות קנסות על החזרת סרטים באיחור, דגם דמי המינוי החודשיים (בדומה לתוכנית טלפון עם שימוש ללא הגבלה) הבטיח שלעולם לא יהיו הפתעות לא נעימות כאלה. בתחילת שנת 2000 היו לסטארט‑אפ 300,000 מנויים. שמו ‑ נטפליקס.

Screenshot

כשבועת הדוט‑קום התפוצצה באביב של אותה השנה, נטפליקס עדיין לא היתה רווחית, והחברה היתה זקוקה בדחיפות למימון. מנכ"ל החברה, ריד הייסטינגס, ועמיתיו הקרובים ביקרו בבלוקבסטר והציעו לג'ון אַנטיוֹקו הצעה פשוטה ‑ בלוקבסטר תקנה 49 אחוזים מנטפליקס, ותהפוך אותה לזרוע מקוונת תחת המותג Blockbuster.com. חנויות בלוקבסטר גם ימכרו מינויים לשירות של נטפליקס. המיזוג ייצור חברה שתשלב היטב פעילות אינטרנטית וחנויות פיזיות, שילוב שחברות רבות בתחום הקמעונאות עדיין לא תמיד יודעות כיצד ליצור, אפילו כיום. המחיר שהייסטינגס קבע לחברה שלו היה 50 מיליון דולר.

איך הגיבו ג'ון אַנטיוֹקו ואנשי צוותו? "הם פחות או יותר פרצו בצחוק, והראו לנו את הדרך החוצה," סיפרו מנהלי נטפליקס. אַנטיוֹקו כלל לא ראה בנטפליקס איוּם. הסטארט‑אפ אמנם צבר בסיס לקוחות קטן באינטרנט, אבל בימים ההם, אנשים עדיין התחברו לאינטרנט עם חייגנים, הרבה לפני שחיבור בפס רחב הפך לשגרתי. רעיון ה"סטרימינג" עדיין לא עלה בדעתם של רוב האנשים. יתרה מזאת, אַנטיוֹקו ודאי חשב שאם בלוקבסטר תרצה לחקות את נטפליקס עם מודל של מינוי חודשי, לא תהיה לה שום בעיה לעשות את זה בעצמה.

כולנו יודעים איך הסיפור נגמר. נטפליקס הגיעה למיליון מנויים בשנת 2002 (השנה שבה הנפיקה את מניותיה לציבור), ובשנת 2006 כבר היו לה 5.6 מיליון מנויים, עדיין עם המודל הבלתי מתוחכם טכנולוגית של השאלה באמצעות הדואר. את הדחיפה המכרעת קיבלה רק אחר כך, הודות לעליית ה"סטרימינג". בתחילת שנת 2020 היו לנטפליקס 167 מיליון מנויים. שווי השוק שלה היה למעלה מ‑150 מיליארד דולר ‑ גדול פי כמה מאות מאשר בהתחלה (ופי שלושת אלפים מהמחיר שהיתה לאַנטיוֹקו הזדמנות לשלם).

בלוקבסטר ניסתה להשיק גם היא שירות למנויים בשנת 2004, אבל זה היה צעד קטן מדי שנעשה מאוחר מדי. החברה פשטה את הרגל ב‑2010. דוד ניצח את גוליית.

קל למתוח ביקורת על חוסר החזון של אַנטיוֹקו, או על אי‑יכולתה של בלוקבסטר לשנות את המודל העסקי שלה. אבל בלוקבסטר אינה החברה היחידה שאף ששלטה בתחומהּ, לא מנעה מסטארט‑אפ לחולל בו מהפכה ולאיים על יכולתה לשרוד. מדוע הפריז כל כך מנכ"ל חברת הענק בהערכת כוחו והמעיט כל כך ביכולותיה של המתחרה הקטנה? אם לא היה טועה כל כך בהערכותיו, אולי היה מקבל את העסקה שהוצעה לו, או לפחות היה מנצל את יתרונו כדי להתכונן, שנים לפני שהאינטרנט בפס רחב הפך לנגיש לכול, ולהיכנס לתחום החדש בעצמו. יש להודות שאפילו אם היה נוהג כך, לא היתה שום ערובה שבלוקבסטר היתה מצליחה להישאר חברה מובילה, נוכח הטלטלות שחוללו השינויים הטכנולוגיים, אבל אין ספק שהסיפור היה שונה.

ביטחון עצמי מופרז

היזכרו איזו הרגשה עוררו בכם הסיפורים על המטוסים מרחרחי הנפט, בפרק 1. אם אתם כמו רוב האנשים, התגובה הראשונה שהתעוררה בכם למקרא הסיפור על בלוקבסטר ונטפליקס ודאי היתה דומה. "ברור שמנהיגי בלוקבסטר לא חשבו על זה היטב," אנחנו נוטים לקבוע בחומרה. "אילו היינו בנעליהם, לא היינו עושים טעות כזאת."

סביר להניח שהתגובה הזאת משקפת ביטחון עצמי מופרז מצדנו ‑ בדיוק אותה שגיאה שעשה ג'ון אַנטיוֹקו כשהמעיט בערכו של ריד הייסטינגס.

על פי רוב אנחנו מפריזים משמעותית בהערכתנו את עצמנו בהשוואה לאחרים (הערכה עצמית יתרה). במילים אחרות, בנוגע לטווח רחב של תכונות חשובות, אנחנו מאמינים שאנחנו טובים מרוב האנשים האחרים.

לדוגמה, 88 אחוזים מהאמריקאים מאמינים שהנהיגה שלהם זהירה יותר מזו של 50 אחוזים מהנהגים האחרים. (60 אחוזים אפילו טוענים שהם בין 20 האחוזים של הנהגים הזהירים ביותר.) בדומה להם, כ‑95 אחוזים מהסטודנטים למנהל עסקים מאמינים שהם נכללים ב‑50 האחוזים הטובים ביותר מבין חבריהם ללימודים, אף על פי שהם תמיד מקבלים הערכות וציונים שמאפשרים להם להשוות את הישגיהם עם אלה של הסטודנטים האחרים. אותה הטיה קיימת גם בקרב המרצים שלהם, כפי שמצא חוקר שחמד לצון, ושאל את עמיתיו אם כמרצים הם נמנים עם 50 האחוזים הטובים ביותר. 94 אחוזים מהנשאלים היו בטוחים שהם אכן במחצית העליונה. שאלו את עצמכם אם אתם טובים או גרועים יותר בתפקידכם מרוב חבריכם לעבודה, וקרוב לוודאי שתחשבו שאתם מעל לממוצע. לאור המספרים האלה, לא כל כך מפתיע שרובנו חושבים שאם היינו במקום מנהיגי בלוקבסטר, הבחירות האסטרטגיות שלנו היו טובות משלהם.

תחזיות אופטימיות וכשל התכנון

נוסף לביטחון מופרז ביכולותינו, לעתים קרובות יש לנו גם ביטחון מופרז בנוגע לעתיד. האופטימיות המופרזת הזאת יכולה ללבוש כמה צורות.

הראשונה היא הפשוטה מכולן ‑ תחזיות "אובייקטיביות" כביכול על אירועים בעתיד שאינם בשליטתנו, לוקות לעתים קרובות באופטימיות יתרה. הדוגמה האופיינית היא תחזיות כלכליות. מחקר שנערך ב‑33 מדינות הראה שהתחזיות של גופי תקצוב רשמיים בנוגע לצמיחה כלכלית הן בדרך כלל יותר מדי אופטימיות, והאופטימיות שלהן מופרזת בהתייחס לטווח הזמן הבינוני (שלוש שנים) יותר מאשר לגבי הטווח הקצר.

סוג שני של אופטימיות, המכונה הטיית התכנון, נוגע ספציפית להערכות בעניין הזמן והתקציב שיידרשו להשלמת פרויקט. כל מי שערכו אי‑פעם שיפוץ במטבח שלהם מכירים את הבעיה הזאת, אבל בקנה מידה גדול יותר, היא עלולה להגיע לממדים מפלצתיים. בניית בית האופרה של סידני התחילה בשנת 1958 ועלותה היתה אמורה להיות 7 מיליון דולר אוסטרליים. הבנייה נמשכה 16 שנים ועלותה הסתכמה לבסוף ב‑102 מיליון דולר. והמקרה הזה אינו ייחודי, כלל וכלל לא. מרכז גֶטי המרשים בלוס אנג'לס נפתח בשנת 1998, עשר שנים לאחר מועד הפתיחה המתוכנן, ובנייתו עלתה 1.3 מיליארד דולר ‑ כמעט פי ארבעה מהתקציב ההתחלתי. בניית הכור הגרעיני מהדור החדש בפלַמנוויל שבצרפת היתה אמורה להסתיים ב‑2012 ולעלות 3.5 מיליארד אירו. נכון לשנת 2019, מועד הפתיחה נדחה ל‑2023 ועלות ההקמה עלתה ל‑12.4 מיליארד אירו. חריגות תקציב ועיכובים דומים, או חמורים יותר, צפויים בשני אתרים אחרים המתוכננים להשתמש באותה הטכנולוגיה, באוֹלקילוּאוֹטוֹ בפינלנד ובהינקלי פּוֹינט בבריטניה. מחקר עולמי המקיף 258 פרויקטים בתחום תשתיות התחבורה ‑ פסי רכבת, מנהרות, גשרים ‑ מראה ש‑86 אחוזים מהם חרגו מהתקציב המקורי. ופרויקטים בתחומי התעופה, החלל והביטחון ידועים כמובן בחריגות האסטרונומיות שלהם ממסגרות הזמן והתקציב המוקצות להם. תוכנית מטוס התקיפה המשותף האמריקאי, ה‑F‑35, עומדת לחרוג מהעלות המוערכת המקורית בעשרות מיליארדי דולרים, אם לא במאות מיליארדים.

ייתכן שהדוגמאות האלה לא מפתיעות אתכם. הרי התרגלנו לראות את עלויותיהם של פרויקטים במימון ציבורי יוצאות מכלל שליטה. אפילו אם איננו נוטים לציניות יתרה, יש בידינו הסבר מוכן מראש: החברות שניגשות למכרזים מפריזות בהבטחותיהן כדי לזכות בחוזה, מתוך ציפייה (נכונה) שבהמשך יוכלו לשאת ולתת על תנאים חדשים. הן גם צריכות לשכנע את בעלי המניות לתמוך במהלך, דבר שמגביר אף הוא את הפיתוי להמעיט בממדי העלויות והסיכונים. בֶּנט פְלִיוְובּיֶירג (Flyvbjerg), חוקר מאוניברסיטת אוקספורד, שאסף את רוב הנתונים הסטטיסטיים על מיזמי הענק, מאשר ש"ההסבר המקיאווליסטי" הוא חלק מהבעיה: "שגיאות לא מאפשרות להסביר את הערכת החסר, ונדמה שההסבר הטוב ביותר הוא ייצוג כוזב אסטרטגי, כלומר שקרים."

אולם, כשל התכנון ‑ הכשל שגורם לאנשים שמקדמים פרויקטים להמעיט בהערכת משך הזמן והעלות שלהם ‑ אינו מוגבל לפרויקטים במימון ציבורי. גם פרויקטים פרטיים לגמרי מתעכבים יותר מהצפוי, וחורגים מהתקציבים המיועדים להם. אפילו כיחידים אנחנו נופלים קורבן לכשל התכנון ‑ סטודנטים שצריכים להגיש עבודה, או כותבי ספרים שמתחייבים למסור כתב יד במועד מסוים, כמעט תמיד ממעיטים בהערכתם את משך הזמן שיידרש להם.

עולה מכך שלכשל התכנון יש סיבות רבות, מעבר להערכת חסר "אסטרטגית" או לסיבה ה"מקיאווליסטית". כשאנו מכינים תוכנית, אנחנו לאו דווקא מעלים בדעתנו את כל הגורמים שעלולים להכשיל אותה. אנחנו מתעלמים, מצד אחד, מהעובדה שהצלחת התוכנית תלויה בהתלכדות של הרבה נסיבות חיוביות; ומצד שני, שבעיה יחידה עלולה לשבש אותה לגמרי. מעל לכול, אנחנו מתמקדים בתוכנית כפי שהיא נראית "מבפנים". במילים אחרות, אנחנו לא חושבים באופן שיטתי על כל הפרויקטים הדומים שכבר נעשו בעבר, ולא שואלים את עצמנו מה היו לוחות הזמנים והתקציבים המתוכננים שלהם, ואם היו בהם עיכובים וחריגות מהתקציב. בפרק 15 נשוב לטכניקה של שימוש ב"מבט מן החוץ" להתמודדות עם כשל התכנון.

דיוק‑יתר

יש סוג שלישי של ביטחון‑יתר, סוג שונה ומובחן מהקודמים ‑ ביטוי של ציפיות (בין שהן אופטימיות ובין שלא) בדייקנות יתרה. אנחנו עלולים להפריז ביכולתנו לחזות את העתיד אפילו כשהתחזיות שלנו פסימיות.

ברור שאין ודאות בשום תחזית. לכן לא מספיק להכין תחזיות. צריך להיות לנו גם מושג לגבי מידת המהימנות שסביר לייחס להן. זה נכון במיוחד כשמדובר בתחזיות כמותיות. עקרונית, גישה טובה היא להשתמש ב"מרווח מהימנות". אם, נרצה, למשל, שדרגת המהימנות של התחזית שלנו תהיה 90 אחוזים, במקום להציע מספר יחיד נציע טווח, שייבחר כך שנוכל להיות בטוחים ב‑90 אחוזים שהתוצאה תהיה בתוכו.

זה בדיוק מה שמבקשים מנבדקים לעשות במבחן דיוק‑היתר הקלסי, מבחן שתכננו במקור מארק אלפֶּרט והווארד רַײפָה, וזכה לפופולריות הודות לג' אדוארד רוסו ופול שוּמייקר. הנבדקים מקבלים עשר שאלות ידע כללי. אם הנבדקים הם מנהלים, השאלות יכולות להיות קשורות לתחום פעילותם, ואילו בגרסה הכללית של המבחן, הנבדקים מתבקשים להעריך את אורכו של נהר הנילוס, את שנת לידתו של מוצרט או את תקופת ההיריון של פילות אפריקאיות. המשתתפים צריכים להשיב לכל שאלה על ידי מתן טווח או מרווח שיבטיח "בוודאות של 90 אחוזים" שהוא מכיל את התשובה הנכונה. אתם יכולים, לדוגמה, לומר שאתם "בטוחים ב‑90 אחוזים" שמוצרט נולד בין השנים 1700 ו‑1750.

התשובה הזאת תהיה שגויה (וולפגנג הקטן נולד בשנת 1756), ולא תהיה יוצאת דופן. כמעט כל משתתפי המבחן בוחרים מרווחי ביטחון צרים יותר מדי. רוסו ושוּמייקר נתנו את המבחן ללמעלה מ‑2,000 איש, ו‑99 אחוזים מביניהם בחרו במרווחי ביטחון צרים מדי. אם היינו טובים בשיפוט הדיוק של האומדנים של עצמנו, היינו צודקים בתשע מתוך עשר תשובות, או לפחות בשמונה מתוכן.^[2] אבל בממוצע, הנבדקים נותנים תשובות נכונות רק בשלוש עד שש שאלות ‑ תלוי בגרסת המבחן. במילים אחרות, כשאנחנו בטוחים ב‑90 אחוזים, אנחנו טועים לפחות במחצית מהמקרים.

כדאי לציין שבסיטואציה הניסויית הזאת, דבר לא מונע מהמשיבים לבחור מרווח גדול מאוד. דבר לא מונע מהם להשיב שמוצרט נולד בין השנים 1600 ל‑1850 ‑ טווח שבאמת יאפשר להם להיות בטוחים לגביו ב‑90 אחוזים (ואפילו הרבה מעבר לזה). אולם בסיטואציה ממשית, אומדן כזה מיד מפחית את האמון באדם שמפיק אותו ‑ חברות יכולות להודות בחוסר הוודאות ובחוסר היציבות בסביבה העסקית, אבל מעטות יתגמלו מנהלים שיודו בחוסר הוודאות של שיפוטם. כתוצאה מכך, רוב המנהלים ממשיכים להציג תחזיות כאילו העתיד צפוי לגמרי. כשהם חוזים את הצמיחה בהכנסות או את הרווחים הרבעוניים, מצפים מהם לתת תחזיות ספציפיות. איך יכול מנהל שרוצה להיראות מתאים לתפקידו שלא לעשות את טעות דיוק‑היתר?

"לבד בעולם" ‑ מדוע אנחנו ממעיטים בערכם של מתחרים?

ביטחון‑היתר ביכולותינו, האמונה המופרזת שלנו בתחזיותינו, ולחץ ארגוני להיראות בטוחים בעצמנו, כל אלה יוצרים בעיה שכיחה אחרת ‑ המעטה בערכם של מתחרינו. והביטוי "המעטה בערכם" ממעיט בערך הבעיה, מפני שעל פי רוב אנחנו פשוט מתעלמים מהם וכלל לא מביאים בחשבון את התנהגותם ואת תגובותיהם.

אם אתם מנהלים בכירים בחברה כלשהי, או אם מילאתם אי‑פעם תפקיד כזה, נסו את התרגיל המהיר הבא. ודאי קיבלתם, או הצעתם לאחרים, תוכניות רבות ‑ תוכניות שיווק, תוכניות מכירות, תוכניות אסטרטגיות וכיוצא באלה. אילו אחוזים מבין התוכניות האלה חזו תועלת כלשהי ‑ מבחינת הלקוחות, מבחינת נתח השוק או מבחינה אחרת? ודאי רובן. וכמה מבין אותן תוכניות חזו את תגובתם של המתחרים לתוצאה המקווה? קרוב לוודאי שאף אחת. מובן שרוב התוכניות מתייחסות למתחרים, אבל בדרך כלל כמרכיב של הֶקְשֵר, כרקע לתוכנית הפעילות המוצעת. בתוכניות אסטרטגיות, החלק שסוקר את המתחרים הוא בדרך כלל החלק הראשון, ובדרך כלל קוראים לו "הנוף התחרותי". כפי שעולה מהמינוח הזה, התוכניות מניחות שהנוף פשוט מחכה לפלישה, ללא התנגדות. האם קרה אי‑פעם שנוף השיב מלחמה?

העובדה הפשוטה שכל כך נוח לנו לשכוח היא שברגע שאנחנו מציגים פרויקט שנועד להביס את יריבינו, אותם היריבים מכינים בעצמם תוכנית לעשות לנו בדיוק את אותו הדבר. וגם הם לא עוצרים כדי לחשוב על האפשרות שאנחנו נגן על נתח השוק שלנו. ריצ'רד רוּמלט, פרופסור באוניברסיטת קליפורניה בלוס אנג'לס ומחבר הספר המצוין Good Strategy/Bad Strategy, העיר שכשמנהלים חושבים על בעיה אסטרטגית, צפוי לגמרי שהם לא חושבים על המתחרים. "חצי ממה שלומדים משתתפים ערניים בתרגיל אסטרטגיה הוא לתת את הדעת על המתחרים, אפילו כשאיש אינו אומר להם מראש לעשות זאת."

אולם אם נייחס את מצב העניינים הזה אך ורק לביטחונם המוגזם של מקבלי ההחלטות זאת תהיה הפרזה, שכן גורמים רבים תורמים להיעדר תשומת לב מספקת למתחרים. ראשית, כשאנחנו מציגים תוכנית, מטרתנו המיידית והאמיתית היא לא להביס את המתחרים אלא להבטיח הקצאה של משאבים פנימיים. אם אחרים מבטיחים את הירח, מדוע שלא נעשה זאת גם אנחנו? שנית, ניסיון לחזות את מהלכי המתחרים הוא תרגיל קשה שיוביל לתוצאות לא ודאיות. אם כן, האם כדאי בכלל להתאמץ? יתרה מזאת, אם באמת נלמד את התגובות שצפויות לבוא מצד המתחרים, ייתכן שנגיע למסקנה שאיש לא ירצה לשמוע ‑ שהתוכנית גרועה, בין מפני שאין לנו יתרונות על פני המתחרים ובין מפני שהתגובה שצפויה לבוא מצדם תכשיל אותנו!

חשבו, למשל, על סיפור שסיפר אֵיי גֵ'יי לאפלי, מנכ"ל פרוקטר אנד גמבל לשעבר, על ניסיונה של החברה להיכנס לתחום האקונומיקה. ההיגיון היה פשוט ‑ אם החברה תשתמש ביכולות השיווק והמכירות החזקות שלה כדי לדחוף מוצר טוב, מוצר שהיא קראה לו "ויבּרַנט" (Vibrant), היא תוכל בקלות להשתלט על חלק מקטגוריית מוצרי האקונומיקה, על חשבון החברה המובילה בקטגוריה, קלורוקס. מובן שמנהלי פרוקטר אנד גמבל חשדו שתבוא תגובה מצד קלורוקס, אבל תארו לעצמכם כמה גדולה היתה הפתעתם כשבעיר שבחרו בה כשוק לניסיון, קלורוקס שלחה בחינם גלון של אקונומיקה לכל דלת! מכת המנע, שללא ספק היתה כרוכה בעלות גבוהה, בכל זאת ניבאה מה יקרה למי שינסו לתפוס את מקומה של קלורוקס. בעיני קלורוקס, האפשרות שפרוקטר אנד גמבל תפלוש לתחום שהיא שולטת בו, לעסק הליבה שאחראי לרוב רווחיה, היתה בלתי נסבלת. קלורוקס לא חסכה הוצאות במאמץ לשלוח לפרוקטר אנד גמבל מסר ברור. תוך זמן קצר ויתרה פרוקטר אנד גמבל על הרעיון, ולאפלי למד לקח חשוב: "מתקפות חזיתיות על ערים בצורות, בסגנון מלחמת העולם הראשונה, מסתיימות בדרך כלל עם הרבה נפגעים."

מקבלי החלטות גרועים אבל מנהיגים מצוינים?

הדוגמה האחרונה ממחישה את הבעיה המעשית שיוצר ביטחון‑היתר למנהלים. ככלל, כל יום מובאים לשוק מוצרים על בסיס תוכניות אופטימיות יתר על המידה. אם היינו מאמצים ראייה מציאותית קרה של הסביבה, של המתחרים ושל אינספור המשתנים שיכולים לאיים על הצלחתו של כל פרויקט, לא היינו עושים דבר, או כמעט דבר, וזאת לבטח היתה האסטרטגיה הגרועה ביותר. אין ספק שה"שיתוק מרוב ניתוח" שמחבל בפעילותן של חברות רבות מזיק יותר מהאופטימיות. אופטימיות לפחות מעודדת אותנו לפעול, גם אם בדרך שתאלץ אותנו בהמשך לשנות כיוון.

אם כן, שיהיה ברור: כן, יש ערך לאופטימיות, היא אפילו חיונית, ולכן ארגונים מעודדים אותה במכוון ובלי להתנצל. ברוב הסיטואציות הניהוליות אנחנו פועלים בכוונה במצב של בלבול בין שאפתנות למציאותיות, בין מטרות לתחזיות, בין מאוויים לאמונות.

הדוגמה הבולטת ביותר לבלבול הזה היא טקס הגדרת התקציב השנתי. התקציב הוא הן כלי שמחולל מעורבות והן תרגיל בחיזוי. אם תיתנו למנהלת מטרה, היא תרצה לעמוד בה, ואם אתם בוטחים בה, אתם מאמינים שהיא תצליח לעמוד בה. המתח בין תחזיות ומטרות הוא חלק אינטגרלי מהתרגיל. תיאורטית, הוא מאפשר לשאת ולתת על מספר שיהיה מציאותי בעיני שני הצדדים. המטרה שלה היא התחזית שלכם.

הבעיה מתחילה כשגוברים המתחים, דבר שלמרבה הצער אינו נדיר. מה תעשו, לדוגמה, אם היעד של המנהלת בעייתי בעיניכם? האם תאמרו לה את זה? האם בכל זאת תגידו לה שהיעד הוא מציאותי, כלומר שאתם בכל זאת מאמינים בתחזית? או האם תגידו לה שאתם מצפים ממנה לעמוד ביעד, כלומר, תתייחסו אליו כאל מטרה שאתם רוצים שהיא תשיג, לאו דווקא מתוך אמונה שהיא מציאותית? ייתכן שתעדיפו לא להשיב לשאלה זו. בכנות או שלא בכנות, כדאי שתיצרו את הרושם שאתם מאמינים בתחזית ‑ האינטרס שלכם הוא שיימשך הבלבול בין תחזיות ומטרות, בין אמונות לרצונות, אחרת תיפגע המוטיבציה של המנהלת הכפופה לכם. אנליסט קר ומציאותי עשוי להכריז שהמטרה המקורית אינה בת השגה, ושיפוט כזה יכול להיות רציונלי, אך לא פעם התוצאות של הכרזה כזאת אינן מועילות.

היכן מסתיימות האמונות ומתחילים המאוויים והשאיפות? שום מנהיג מנוסה לא ירצה להשיב לשאלה הזו ישירות. מנהיג אפקטיבי יכול להפיק תועלת רבה מגישה אופטימית לתכנון.

אופטימיזם דרוויניסטי

יש סיבה טובה נוספת לכך שהאופטימיות מזיקה להחלטות אך טובה למנהיגים ‑ מנהיגים הם אופטימיסטים, בראש ובראשונה מפני שאנחנו מעריכים את התכונה הזאת כשלעצמה. אופטימיות, שאפתנות ותעוזה הן האסוציאציות שמתעוררות בנו כשאנחנו חושבים על מנהיגים מעוררי השראה. אבל יש לכך סיבה נוספת ופחות גלויה לעין ‑ הערכת ההצלחה לפי התוצאות מיטיבה עם אנשים אופטימיים.

מדוע יש לנו הטיות קוגניטיביות? מדוע אנחנו חוזרים שוב ושוב על אותן טעויות בחשיבה ‑ טעויות כמו אלה שנגרמות כתוצאה מביטחון מופרז או אופטימיות? אם לדייק עוד יותר, מדוע בררה האבולוציה את ההטיות האלה? אם הטעויות העקביות הנגרמות כתוצאה מהטיות קוגניטיביות היו מזיקות ליכולתנו להסתגל ולשרוד, הברירה הטבעית היתה נפטרת מאנשים עם הטיות אלה והן היו הופכות לנדירות יותר. אבל ההטיות האלה הן אוניברסליות, ולכן אפשר לשער שההטיות, או ההיוריסטיקות (כללי אצבע) שהן מבטאות לפעמים, לא פגעו בהורינו הקדומים אלא דווקא היטיבו עמם. לא קשה לדמיין מדוע הברירה הטבעית מעדיפה את האופטימיים, את בעלי היוזמה ואת נוטלי הסיכונים, על פני החששנים, השמרנים והזהירים.

בארגונים, ברירתן של הטיות אופטימיות היא דבר לא פחות בלתי נמנע. בכל מקום שהמנהיגים נבחרים בו בתהליך מריטוקרטי כלשהו, תהליך הברירה דומה לברירה דרוויניסטית שמעדיפה הטיות אופטימיות. הגיוני בהחלט שמנהיגים שאפתנים חותרים לתוצאות שימשכו תשומת לב, אפילו לתוצאות מרהיבות. ומהי הדרך הטובה ביותר ‑ בחברה, במפלגה פוליטית או במעבדה ‑ להגיע לתוצאות כאלה? נטילת סיכונים, כמובן, ומזל! הזהירים והחששנים, שמסתפקים בתוצאות סבירות ועקביות, יכולים ליהנות מקריירות ארוכות ומכובדות, והם ממלאים תפקידים חשובים, אבל נדיר שהם מגיעים רחוק. נוטלי הסיכונים, לעומת זאת, מתרסקים ונשרפים לעתים קרובות, אבל מקצתם מגיעים לפסגה.

לכן, מי שנהיים מנהיגים הם האופטימיסטים שמצליחים, לא הזהירים (וגם לא חסרי המזל). וטוב שכך! אבל אין סיבה להתפלא שכאשר האופטימיסטים האלה מגיעים לפסגה, הם מאמינים יתר על המידה ביכולותיהם, בערכה של האינטואיציה שלהם או באיכות התחזיות שלהם עצמם. הם הרי נחלו הצלחה מדהימה... עד כה.

מתי נכון להיות אופטימיים?

היות שיש לנו צורך עמוק באופטימיות, במיוחד כשאנחנו נמצאים בעמדות מנהיגות, איך נדע היכן נגמרת האופטימיות הפרודוקטיבית והיכן מתחיל ביטחון‑היתר? מה ההבדל בין מנהיגים אופטימיים ונועזים לבין שוטים שמרכיבים משקפיים ורודים?

אין לשאלה הזאת תשובה פשוטה, אבל יש עיקרון מנחה שיכול לעזור. אם ניעזר בהבחנה פשוטה אבל חשובה מאוד של פיל רוזנצווייג, עלינו להבחין בין הדברים שאנחנו יכולים להשפיע עליהם, וכך לעצב את העתיד, לבין אלה שלגביהם אין לנו השפעה ואותם אנחנו יכולים רק לנסות לחזות. במקרה הראשון האופטימיות מועילה ביותר, בשני היא עלולה להיות הרסנית.

נחשוב לדוגמה על השקת מוצר. בנסיבות כאלה תועיל לנו אופטימיות לגבי היבטי הפרויקט שעליהם ניתן להשפיע ‑עלויות הייצור שעלינו לעמוד בהן, המחיר שבו נציע את המוצר לעומת הממוצע בשוק, אפילו נתח השוק שאליו אנחנו חותרים. קביעתן של מטרות כאלה מתוך אופטימיות מכוונת היא צעד ניהולי המגדיר את שאיפותינו ומעודד את אנשי הצוות לעשות כמיטב יכולתם.

לעומת זאת, אם במודע או שלא במודע, אנחנו אופטימיים לגבי גורמים שאינם בשליטתנו, הבעיה שונה מאוד. כשמדובר בגודל השוק, בתגובות של המתחרים, בשינויים במחירי השוק, בעלות התשומות, בשערי חליפין ובאינספור משתנים אחרים שאינם ניתנים לשליטה, עלינו להיות ניטרליים ככל האפשר בתחזיות לעתיד. אופטימיות לגבי דברים כאלה היא הונאה עצמית ותו לא.

הקושי טמון בעובדה שמרכיבי הבעיה לא תמיד ברורים. לדוגמה, כשמביאים לשוק מוצר חדש ומכינים תחזית לגבי המכירות, המתכננים לא תמיד מפרידים בבירור את היסודות הנשלטים מאלה שאינם נשלטים. לעתים קרובות הם מפגינים אופטימיות ניהולית כללית ביחס למטרה בכללותה.

כך קורה, לעתים קרובות מאוד, שמנהיגים שקולים מאמצים שלא במתכוון תוכניות אופטימיות יתר על המידה, לגבי דברים שאין להם יכולת להשפיע עליהם. אנשים רציונליים ושקולים עלולים "להאמין לתעמולה של עצמם" ולבלבל בין רצונותיהם לבין המציאות.

מתוך "אתם עומדים לקבל החלטה מצוינת!" מאת אוליביה סיבוני. תרגום מאנגלית: עופר קובר. התפרסם בהוצאת "מטר", 2023.

תמונה ראשית: דגם של הטיטניק, 1912. Boris Lux - Lux's Type Collection, Ocean liners - Titanic. תצלום: ויקימדיה