חכמים ביחד

להיות חלק מקבוצה מטשטש את הייחוד שלנו, אבל הקבוצות המצליחות ביותר משכילות לנצל את החוכמה המשותפת של חבריהן. כיצד הן עושות זאת?
X זמן קריאה משוער: רבע שעה

אומרים שנדרש כפר שלם כדי לגדל ילד – אבל נדרש כפר שלם גם כדי לדאוג שהכפר ימשיך להתקיים. מתכננים ומהנדסים צריכים לדאוג יחד לתחזוקת התשתית; הורים ומורים צריכים לטפל יחד בילדים; חברי מושבעים ושופטים צריכים להכריע יחד בתיקים משפטיים. עבודה משותפת היא היבט בלתי נמנע של החיים המודרניים, וכיוון שפיתחנו כלים המאפשרים לנו לתקשר עם אנשים מכל העולם, משימות שהוטלו בעבר על יחידים מטופלות כעת על-ידי צוותים.

רק בשנים האחרונות התחלנו להבין מה מבדיל בין צוות חכם לסתם קבוצה של אנשים חכמים.

קחו לדוגמה את עולם המדע: במהלך עשרות השנים האחרונות הפכה עבודת הצוות לגישה השלטת. בעבר נהגו אקדמאים לפרסם מאמרים בעצמם, ואילו כעת חתומים עליהם צוותים. נראה מובן מאליו שקבוצת מומחים תפיק תובנות רבות יותר מאשר מדענית או מדען בודדים, אבל גם לעבודת הצוות יש אתגרים ייחודיים משלה. רק בשנים האחרונות התחלנו להבין מה מבדיל בין צוות חכם לסתם קבוצה של אנשים חכמים.

צוות חזק עובד מהר יותר וטוב יותר מאדם חכם אחד – אבל לא כל הצוותים חזקים. לא פשוט לנהל אדם חכם, וניהול של צוות יעיל דורש תשומת לב רבה אף יותר. לא זאת בלבד שעלינו להיות קשובים לצרכיו של כל אחד מחברי הצוות, אלא שחברי הצוות חייבים לעבוד יחד, וכדי לעבוד יחד בהצלחה מוטב לעשות זאת בסביבה שממטבת את התרומה החיובית של כל אחד מחברי הצוות וממזערת את חסרונותיו. בעשור האחרון נערכו מחקרים רבים בניסיון לפענח את תכונותיה של "הקבוצה החכמה" ולייצר מרשם להצלחה. כפי שפסיכולוגים ניסו לגלות את "גורם ה-g" האחראי לאינטליגנציה הכללית (general intelligence) של אדם נתון, הם מנסים כעת לגלות את "גורם ה-c", האחראי להצלחתו של שיתוף פעולה (collaboration) – בין שמדובר בשיתוף פעולה בחדר הישיבות, בכיתת הלימוד, במעבדה, מאחורי הקלעים, ביער ואפילו בחלל.

קבוצות כדורגל במשחקי הגביע העולמי מגיעות לשיא ביצועיהן כשבערך חצי מהשחקנים הם כוכבים. שיעור רב יותר של כוכבים מפר את שיווי המשקל, והביצועים נפגעים

בני אדם החלו לשתף פעולה זמן רב לפני שהם החלו לנסות לשכלל את שיטות העבודה שלהם. מאז ותמיד צדנו וחיפשנו מזון יחד, הבערנו מדורות יחד, בנינו כפרים יחד. לחיים בקבוצה יתרונות רבים – לא רק ביטחון, אלא גם חוכמה מצטברת. אחת התצפיות הרשמיות הראשונות בתופעה הזאת בוצעה על-ידי סר פרנסיס גולטון ביריד החקלאי West of England Fat Stock and Poultry Exhibition של 1906. ביריד נערכה תחרות לניחוש משקלו של שור. המשתתפים שילמו סכום סמלי כדי להגיש ניחוש, ופרס הובטח למי שניחושו יהיה הקרוב ביותר למשקל האמיתי. אף אחד מ-787 המשתתפים לא ניחש נכון את משקלו של השור – 1,198 פאונד (כ-543 קילו), אך ממוצע הניחושים היה קרוב עד מאוד: 1,197 פאונד. "אני חושב שמהימנותו של כושר השיפוט הדמוקרטי תרמה לתוצאה הזאת יותר משהיה אפשר לצפות", טען גולטון בכתב העת Nature.

פר, סקוטלנד, הולנד

פר מגזע סקוטי, דרום הולנד. משקל: כ-800 ק"ג

יש לנו נטייה לזלזל בממוצעים – אנו חושבים שאנחנו מעל לממוצע, גם אם לא ייתכן שכולנו מעל לממוצע – אבל ממוצעים מייצגים את הטוב ביותר בבני האדם. כשאנחנו מחשבים ממוצע של אוסף פרצופים, התוצאה מושכת יותר מכל פרצוף בנפרד. ואם מחשבים ממוצע של אוסף ניחושים, התוצאה מדויקת ו"חכמה" יותר מכל תוצאה בנפרד.

מדענים השתמשו בכוחו של ההמון בפרויקטים של מדע אזרחי כמו Clickworkers של נאס"א, שבמסגרתו חובבי מדע מביטים בתמונות של הירח כדי לעזור באפיון מכתשים. תרומתו של האדם הממוצע הייתה גדולה לא פחות מתרומתו של מומחה – והתפוקה של הפרויקט הייתה גדולה הרבה יותר מהתפוקה האפשרית של כל קבוצת מומחים. הפרויקט נחל הצלחה רבה כל כך, שנאס"א הקימה אתר חדש המשתמש באותה שיטת עבודה, שבו סטודנטים ואזרחים עוזרים למפות את מאדים: מביטים בתמונות שצילמו לוויינים ורכבי חלל ומתייגים מאפיינים כמו מכתשים, אדמה ושמיים.

לעתים, קבוצות גדולות של חובבים מיומנים מסוגלות להשיג תוצאות טובות אפילו יותר מאשר מומחים. במסגרת פרויקט Good Judgement – במימון IARPA, סוכנות המחקר המודיעיני של ארה"ב, ובראשות צוות של מקבלי החלטות ומומחים כלכליים – אלפי חזאים מתנדבים מתבקשים לחזות אירועים עולמיים ובעיות של ביטחון לאומי, כמו הסיכוי להתרחשות מתקפות טרור או עימותים בין מדינות. למתנדבים האלה אין מומחיות מיוחדת. הם רק מקבלים תדריך קצר על כשלי חיזוי נפוצים. אבל התחזיות המשותפות האלה השיגו תוצאות טובות יותר בערך בשלושים אחוז מאשר תחזיותיהם של מומחי ביטחון.

במקרים אחדים, החוכמה השיתופית מתקבלת גם ללא יד מכוונת. אצל מינים לא-אנושיים כגון דגים, דבורים, נמלים ואפילו חיידקים, הפרטים מתאספים ב"נחילים" כדי לתאם פעילויות מורכבות, כמו למשל ניטור גודל הקבוצה, או איתור מקומות מתאימים לליקוט מזון ולבניית בתים. גם בני אדם משתמשים בגישת הנחילים. הם יצרו בעזרתה פרויקטים כמו ויקיפדיה – אתר ללא הנהגה מרכזית שבכל זאת מצליח להפיק ערכים אנציקלופדיים מדויקים למדי. ייתכן שגם השפה האנושית היא תוצאה של גישת הנחילים: על סמך הדמיות מכונה של פרוטו-שפות, אנו מבינים כי ייתכן שגילינו את השפה בעזרת תהליך חזרתי, הדומה לחוכמת הנחילים של מינים אחרים.

כעת יש מספר פרויקטים חדשים המנסים לרתום לשירותם את חוכמת הנחילים האנושית. אחד הפרויקטים הוא Unanimous AI, או UNU – פלטפורמה המשתמשת בחוות דעת המתקבלות מהציבור כדי לחזות אירועים עתידיים. הנחילים של הפרויקט חזו בהצלחה, לדוגמה, את ארבעת המקומות הראשונית בדרבי של קנטקי ב-2016 (ומי שהימר על פי תחזיות ה-UNU עשה קופה יפה) וגם את אחד עשר מתוך חמישה עשר זוכי האוסקר ב-2015.

פרויקט UNU ערוך לפי חדרים בעלי נושאים שונים, שבהם כל משתמשת וכל משתמש יכולים לענות על כל שאלה. השאלות מופיעות על המסך, מעל למשושה, וכל קדקוד במשושה מייצג תשובה אפשרית. במרכז המשושה נמצאת דסקית המייצגת את רצון הנחיל. אילו המשושה היה מורכב מדפנותיו של תא, הדסקית הייתה גרעין התא. כל אדם בקבוצה שולט במגנט דיגיטלי שבאמצעותו הוא יכול לגרור את הדסקית לעבר תשובה לבחירתו. הסיפור הזה מזכיר לי מסיבות פיג'מה מהילדות, שבהן היינו מתכנסים סביב לוחות "ויג'י": כשהיינו שואלים את הרוחות שזימנו כיצד הן מתו, התודעה המשותפת שלנו הנחתה את הסמן על גבי הלוח ואייתה לנו מילה מפחידה, או סתם שטות – או את פחדינו העמוקים ביותר ואת חלומותינו הכמוסים ביותר.

סוסים, מירוץ, קנטקי, דרבי

סוסים בפנייה הראשונה בדרבי של קנטקי. תצלום: דיאנה רובינסון

פרויקט UNU מתוחכם יותר מלוח "ויג'י". הוא משתמש באלגוריתם כדי לנהל את תגובות הנחיל. לדוגמה, ככל שהמשתמשים מציבים את המגנט שלהם קרוב יותר לדסקית, כך יש יותר "משיכה". צורת ההצבעה הזאת עוזרת ל-UNU לעבד את ההתנהגות השיתופית שלנו כאילו אנו נחיל של בעלי חיים. אלא שבמקרה הזה ישנן גם הגנות מובנות נגד האיומים שעלולים לפגוע במהימנותן של הדעות המוצגות בקבוצת בני אדם. המודל מגן, למשל, על האנונימיות של המשתמשים. ומכיוון שהמערכת פועלת בזמן אמת, היא מצליחה להתגבר על הטיות אנושיות שונות. לדוגמה, הנטייה להצביע כמו כולם.

אולי מדובר בצירוף מקרים ותו לא, אבל הראיות המצטברות ממקורות שונים מלמדות כי חוכמת הנחילים טובה למדי בתחזיות – אולי אפילו טובה יותר מחוכמת ההמונים. ב-2015 שחזרה רשת הרדיו הציבורית של ארצות הברית את ניסוי ניחוש משקל השור של גולטון. היא ערכה סקר של 17אלף איש, וממוצע הניחושים היה קרוב למדי לתוצאה האמיתית: 1,287 פאונד בעוד הפרה האמורה שקלה 1,355 פאונד. פרויקט UNU, לעומת זאת, גייס נחיל של ארבעים ותשעה איש בלבד, אבל גם הממוצע שלהם היה די קרוב – 1,250 פאונד. לואיס רוזנברג (Rosenberg), מייסד UNU, טען שחוכמת הנחילים מספקת תשובות מדויקות יותר. אם ניקח את אותם ארבעים ותשעה איש, נבקש מכל אחד מהם לנחש בנפרד ורק אז נחשב את הממוצע, התוצאה תהיה הרבה פחות מדויקת (ואכן, במקרה המדובר הממוצע היה 1,137 פאונד).

אפילו אם חוכמת הנחילים, או כלים אחרים של "חוכמת המונים" מניבים תוצאות מצוינות, הלוגיסטיקה של מיקור המונים כזה מקשה על השימוש בגישה זאת לפתרון הבעיות שצוותים אמיתיים מתמודדים עמן. יהיה בלתי אפשרי להוציא למיקור המונים פרויקט מורכב כמו ניסוי לבדיקת תרופה חדשה, או שיגור אדם לירח – פרויקטים שדורשים נקודת השקפה רחבה מחד גיסא, וחלוקה למשימות קטנות מאידך גיסא. במקרים האלה, צוותי מומחים צריכים לדון בהיבטים השונים של הפרויקט ולחתור יחד ליעדים מוגדרים. אז איך בונים צוות חכם?

שיתוף פעולה הוא החלק הקשה ביותר בעבודת הצוות. זוהי המשוכה שצוותים רבים אינם מצליחים לעבור. כל חבר צוות מגיע לעבודה עם שורה של הטיות קוגניטיביות, וגם אם נדמה לכם שמגוון של נקודות מבט יכול למתן את ההטיות האלה, הרי שלעתים העבודה המשותפת עלולה דווקא להעצים הטיות, כמו למשל את הנטייה שלנו להעריך יתר על המידה את יכולתנו לשלוט באירועים או את יכולתנו להכליל ממדגם נתונים קטן.

יתרה מזאת, עבודה קבוצתית מונעת מאיתנו לבצע טעויות. אולי זה נשמע כמו דבר טוב בסך הכול, אבל זכרו שכישלון הוא חלק חשוב מתהליך הלמידה. וההודאה בכישלון היא החלק הקשה ביותר. אבל בקבוצה, הודאה בכישלון עלולה להיתפש כפגיעה באגו ובמוניטין. זה גורם מרתיע, שבגללו אנו עלולים שלא לקבל אחריות לטעויות שלנו וללמוד מהן. בעבודת צוות, אנו עלולים ליפול קורבן לרצונות האנושיים הבסיסיים ביותר – הרצון להיות אהוב, הרצון בכבוד, הרצון להיתפש כאדם בעל יכולות – ולהימנע מקבלת אחריות על טעויות.

נוסף לכך, כשטעויות נעשות במסגרת צוות, קשה לנו יותר לזהות את מקור הכישלון מכיוון שחברי הצוות נעשים שאננים, כי הם יוצאים מנקודת הנחה שחבריהם קיבלו את ההחלטות הנכונות. תארו לכם אחות שמגלה כי מטופל קיבל עירוי המכיל את החומר הלא נכון במשך שעות לאחר ניתוח. באדם הזה מטפל צוות מומחים נרחב. קשה לדעת מה בדיוק השתבש, ואיך ניתן לתקן זאת להבא. האם אחת האחיות בלבלה בין שתי שקיות עירוי? ואולי בית המרקחת שלח בטעות את החומר הלא נכון? ומה לגבי המומחים האחרים, שבדקו את המטופל אך לא היו ערניים מספיק כדי לזהות את הטעות – האם גם הם אשמים?

רופאים, ניתוח, הודו

צוות רפואי במהלך ניתוח בהודו. תצלום: Asia Development Bank

שאננות - אחד המאפיינים הבולטים של התנהגות קבוצתית - היא גורם מרכזי לטעויות מסוג זה. חברי הצוות מעוניינים לשמור על אחדות הצוות, ולכן אינם ששים להיות ה"נודניקים" שמעכבים את כולם. ספקות נשמרים בבטן. וגם בידוד עלול להחריף את הבעיה: יש צוותים המתכנסים בתוך עצמם, מתייחסים בביטול לכל סימן המרמז כי החלטותיהם או תוכניותיהם שגויות, מרחיקים את עצמם ממתנגדים פוטנציאליים ואף מתעקשים שהמתנגדים האלה טיפשים, או חורשי רעה. השאננות עלולה להשתרש בצוות ולהפוך לביטחון מופרז.

הפסיכולוג ארווינג ג'ניס (Janis) היה הראשון שחקר את התופעה הזאת, שאותה הוא כינה בשם doublethink (דוּחושב) כקריצה ל-"1984" של ג'ורג' אורוול. על סמך דוגמאות היסטוריות ואסונות צבאיים, כמו המתקפה של יפן בפרל הרבור, ג'ניס טוען שהסכנה האמיתית בקבוצות אינה שלטון אוטוריטרי, אלא השאננות השקטה שהופכת לביטחון מופרז. לא כל הקבוצות נופלות בפחים שטומנת לנו החשיבה הקבוצתית. אבל כשזה קורה, קשה לזהות זאת מבפנים.

לדוגמה, המחקר של ג'ניס מלמד כי אף על פי שהצבא האמריקני התריע מפני מתקפה אפשרית על פרל הרבור, האמריקנים היו שאננים, בטוחים יתר על המידה בביטחונם. הם אמרו לעצמם שהיפנים לעולם לא יתקפו, מכיוון שמתקפה כזאת תוביל למלחמה כוללת. השאננות הזאת נמשכה ממש עד רגע המלחמה – מספרים שכאשר אמרו לאדמירל האזְבֶּנְד א' קימל (Kimmel), מפקד הצי האמריקני באוקיינוס השקט, שאבד הקשר עם נושאות המטוסים היפניות, הוא התבדח בתגובה: "מה, אתם לא יודעים איפה הן? אתם רוצים לומר לי שיכול להיות שהן עוקפות ברגע זה ממש את "דאימונד הד" ואתם לא יודעים את זה?" לרוע המזל, זה בדיוק מה שקרה.

אז איך להימנע מהמכשולים האלה? כדי להיאבק בחשיבה הקבוצתית כדאי לצוותים לשבור את דפוסי העבודה השגרתיים שלהם. דרך אחת לעשות זאת היא להתחלק לקבוצות קטנות המסוגלות לייצר מגוון רחב יותר של רעיונות ולתת לצוות כולו נקודות מבט נוספות. אפשר גם להזמין מומחים מבחוץ כדי לתת חוות דעת ולנער קצת את הדינמיקה הקבוצתית בפגישות, כדי למנוע שאננות. כדאי גם להקצות זמן מוגדר מראש לשמיעת דעות מיעוט ולטפח תרבות עבודה המעודדת אנשים לתת חוות דעת כנה, וזאת כדי להוסיף לדיון נקודות מבט חלופיות חיוניות.

מעבר למאבק יזום בחשיבה קבוצתית, יש מאפיינים נוספים המגדילים את סיכויי ההצלחה של הצוות. אחד מהם הוא גודל הקבוצה. על סמך מחקר שנערך בחמש עשרה חברות רב-לאומיות גדולות כגון נוקיה, בי-בי-סי ורויטרס, צוותים של יותר מעשרים איש מתקשים בתיאום העבודה מכיוון שפשוט יש יותר מדי אנשים לנהל. חברי צוותים גדולים ומגוונים, המורכבים ממומחים לתחומים שונים, מתקשים לחלוק ביניהם ידע ומשאבים, ואינם מיטיבים לסייע זה לזה בנטל העבודה – למשל, הם אינם מחליפים ביניהם תפקידים בהתאם לצרכים האישיים של חברי הצוות השונים.

חשוב גם לשים לב מיהם חברי הקבוצה. כדי להרכיב צוות יעיל אין די בבחירת האנשים החזקים והמוכשרים ביותר. צריך לשלב בחוכמה בין היתרונות, החסרונות, ההטיות, סגנונות העבודה וההעדפות האישיות של כל אחד מחברי הקבוצה, ולשים לב שיש ביניהם התאמה. אם תוסיפו סודה לשתייה לסוכר, ביצים וקמח, תקבלו בלילה לעוגה, אבל אם תוסיפו אותה לסבון ולחומץ תקבלו קצף בועתי חסר תכלית. גם אנשים מתערבבים בצורות שונות עם אנשים שונים.

מה שברור הוא שאנחנו לא צריכים נאד נפוח בצוות שלנו. אמנם כוח יכול לשפר את הביצועים כשאדם עובד לבדו, אבל מנהיג עם אגו גדול הוא מתכון בטוח להחרבת הדינמיקה הקבוצתית. סבלנותם של חברי הצוות תעמוד למבחן, וזה יסיח את דעתם מהמשימות שעליהם לבצע. מסתבר שכדי לבנות קבוצה יעילה נדרש שיווי משקל מדויק בין האגו של ראשי הצוות לבין העובדים שלהם. קבוצות כדורסל ב-NBA או קבוצות כדורגל במשחקי הגביע העולמי מגיעות לשיא ביצועיהן כשבערך חצי מהשחקנים הם כוכבים. שיעור רב יותר של כוכבים מפר את שיווי המשקל, והביצועים נפגעים. הפגיעה הזאת בביצועים מתרחשת גם אצל צוותים של אנליסטים-כוכבים בוול סטריט – הפרודוקטיביות מגיעה לשיא כשבערך חצי מחברי הצוות הם כוכבים. במובן הזה, איננו טובים יותר מתרנגולות. הן קטנוניות כמונו: כששמים בלול אחד יותר מדי תרנגולות דומיננטיות בעלות תפוקת ביצים גבוהה, תפוקת הביצים המשותפת יורדת.

התופעה הזאת נכונה אפילו כשיוצרים כוכבים בכאילו. כשחוקרים אספו קבוצת נבדקים והקצו לאחד מחבריה באקראי את הסמכות לנהל את האחרים, הם מצאו שאפילו מעט כוח עולה לנו לראש. שופטים שהעריכו את התוכניות העסקיות שהנבדקים הכינו במהלך הניסוי, שמו לב שבעלי הסמכות דואגים למעמד שלהם בקבוצה יותר מאשר למשימה עצמה. התנהגותם השפיעה גם על שאר חברי הקבוצה, ולכן לקבוצות שנוהלו על-ידי אותם כוכבים-בכאילו היה קשה יותר להגיע להסכמה.

כדי להימנע מהתנגשויות, צוותים יכולים לנסות להגדיר תפקידים ולחלק מטלות מבעוד מועד. חלוקה מוקדמת זו תימנע מהם להקדיש מרץ למאבק על מעמד וכוח. יתרה מזאת, חברי הצוות צריכים לדעת שעליהם לשים את האגו בצד. חוקרים מצאו שרגישות חברתית היא חלק מהותי מ"גורם ה-c", קרי מהאינטליגנציה הקבוצתית. מנהלים טובים יודעים כבר מה ההשלכה: אם ניצור סביבה שבה אנשים חשים שדעותיהם זוכות להערכה, חברי הקבוצה יעבדו טוב יותר יחד. חוקרים מצאו גם שקבוצות שלכל חבריהן מוקצה בערך אותו זמן דיבור, נוחלות הצלחה. אף אחד לא מרוויח אם הבוס משתלט על הדיון. חברי הצוות רוצים להרגיש שמקשיבים להם, ואם הם ירגישו שמעריכים את דעתם, תהיה להם מוטיבציה לחלוק רעיונות ולתת משוב כן.

איכות עבודת הצוות משתפרת גם כשהעובדים השונים יודעים לקרוא את האיתותים הקטנים שחבריהם שולחים להם: בוב משפשף את עיניו כשהוא משועמם; קים משתהה לרגע לפני שהיא עונה לשאלה, כשהיא מנסה למצוא דרך מנומסת לומר שהרעיון שלכם רע. זה אומר שיש ללמוד לקרוא את חברי הצוות, כדי שנוכל להתייחס אליהם כפי שהם רוצים שנתייחס אליהם, ולפתור מחלוקות ביעילות.

חתירה, נשים, צוות, תחרות

עבודת צוות בחתירה תחרותית. תצלום: קמרון פלנדרס.

בהתחשב בהשפעתם של כישורים חברתיים על גורם ה-c של הצוות, אין פלא שחוקרים מצאו שקבוצות הכוללות נשים משיגות תוצאות טובות יותר מקבוצות מרובות גברים. נימוס ואמפתיה הם שניים מהכישורים החברתיים הרבים שהחברה מצפה מנשים לרכוש, וכמוהם גם היכולת להעביר ביקורת בעדינות ולהפיג מתחים במשרד בעזרת חיוך וסמול-טוק. העבודה הרגשית העדינה המתרחשת בכל משרד – עבודה שכמעט ולא מכירים בה – מבוצעת לרוב על-ידי נשים. אם אתם עובדים במשרד, שאלו את עצמכם: מי מחברי הצוות שלכם מביא מאפים לימי ההולדת של העובדים? מי מנקה את החדר אחרי הרמת כוסית במשרד? ברוב המקרים, אלה גם האנשים שמזהים כל איתות קטן שנשלח בישיבה השבועית.

צוותים יעילים מקפידים גם על ערוצי תקשורת פתוחים, ומגדירים מראש זמנים ומקומות לטיפוח מערכות יחסים אישיות. זאת הסיבה שחברות רבות כל כך מתכננות משרדים עם חללים חברתיים ייעודיים: שיחות ספונטניות בחדר הכושר או בקפיטריה עשויות להפוך למערכות יחסים שעשויות, בתורן, להניב רעיונות חדשים. בייחוד כעת, כשצורת העבודה שלנו נעשית דיגיטלית יותר ויותר, מפגשים פנים-אל-פנים יכולים להגדיל את הפרודוקטיביות.

מובן שאין נוסחה מוכחת לטיפוח מערכות יחסים מועילות. אחת הדרכים לעשות זאת היא פתיחות בלתי מתפשרת, כמו במקרה של מנהל בגוּגל שיצר בבת אחת מערכת יחסים אינטימית עם עובדיו כשאמר להם שהוא חולה בסרטן שלב 4. מאותו רגע ואילך, חברי הצוות החלו לחלוק זה עם זה פרטים אישיים, וכך נוצרה אווירה של כנות רבה יותר שעזרה להם לדבר על הדברים שעובדים ולא עובדים במשרד. הם הפכו לאחד הצוותים הפרודוקטיביים ביותר בגוגל.

דרך נוספת לשיפור מערכות היחסים היא הומור – כלומר, הומור לבבי. בדיחות בטעם רע עלולות לייצר ניכור בין חברי צוות. אבל בתרחיש האידיאלי, הומור עוזר לחברי הצוות לשמור על עניין בעבודתם, וכך גם המורל עולה כיוון שהעובדים מתחילים לחשוב שהעבודה שלהם כיפית. הומור גם עוזר לחברי צוות להרגיש קרובים יותר אלה לאלה, אפילו כשמדובר בצוותים בעלי מבנה היררכי ברור, והוא גם מסייע להם לשיפור הכנות והאמון אשר תורמים, בתורם, ליעילות. אם צוות נקלע למחלוקת סוערת, בדיחה קטנה יכולה לשפר את האווירה ולעזור לעובדים ליישר קו.

הימנעות מחשיבה קבוצתית, מניעת התנהגות אנוכית וטיפוח אמון ופתיחות – כל אלה משפרים את סיכויי ההצלחה של הצוות. אבל קשה מאוד ליישם את כל העקרונות האלה. ויש לציין גם ש"הצלחה" היא מושג הנתון לפרשנות. כל אחד מהמחקרים שמנסים להגדיר מהם המרכיבים הנדרשים ל"צוות טוב", אינו אלא תמונת מצב אחת, המראה כיצד קבוצה מסוימת ביצעה משימה מסוימת בנסיבות מסוימות. החיים האמיתיים הרבה יותר מורכבים, ולעתים קרובות הנסיבות השונות אינן בשליטתנו. ובכל זאת, כמו בעבודת צוות, היתרונות הפוטנציאליים שנשיג אם נפצח את "גורם c" הם אדירים – ואנו נמשיך לעבוד יחד עד שנצליח.

אם הגעתם עד לכאן...

'אלכסון' ניתן לכם ללא תמורה. ויתרנו על הכנסה מפרסומות וממקורות אחרים כדי לא להפריע את חווית הקריאה ולהעניק לקוראינו מקום של שקט וקריאה רציפה ואיכותית. עשינו זאת גם מתוך אמונה שתכנים איכותיים צריכים להיות זמינים לכולם, כדי להרחיב ולהעמיק את השיח הציבורי ולטפח דיון משמעותי בנושאים החשובים באמת, נושאים החשובים לנו ולקהל קוראינו הגדל והולך. אך דברים טובים אינם באים לעולם כך סתם: הפקת כתב העת ברמה כזאת כרוכה בהשקעה רבה של כסף ועבודה.

"אם אני יכולה לעזור לכך שכתב עת נהדר כזה ימשיך להתקיים ולמלא צורך חיוני בחברה הישראלית, זה המעט שאני יכולה לעשות" (דורית ד', גבעתיים)

לכן, אם 'אלכסון' והערכים והרעיונות שאנחנו מקדמים קרובים לליבך אנו מבקשים את תמיכתך. בידך לאפשר לאלכסון להתקיים לשנים רבות.

לתמוך באלכסון

ג'יין הוּ היא כתבת מדע מסיאטל, וחברה בצוות החינוכי של המכון ללמידה ומדעי המוח של אוניברסיטת וושינגטון. היא פרסמה את כתבותיה ב-Slate, The Atlantic, Nautilus ו-Science ועוד.

AEON Magazine. Published on Alaxon by special permission. For more articles by AEON, follow us on Twitter.

תורגם במיוחד לאלכסון על ידי תומר בן אהרון

תמונה ראשית: דג עשוי  מדגים. תצלום: Johanna Parkin, אימג'בנק / גטי ישראל

מאמר זה התפרסם באלכסון ב על־ידי ג'יין הוּ, AEON.


תגובות פייסבוק

3 תגובות על חכמים ביחד

01
סומסום היפח

מאמר יפה ומעניין אבל קצת גדוש מידי. יש בו עולם ומלואו ולצד הברקות של ממש כמו "אינטלגנציה קבוצתית" הרבה חומר מוכר ומיותר או לפחות מכביד,למשל הספור על אדמירל קימל .